Teorías Conductuales del Liderazgo

Los estudios realizados  sobre   liderazgo  llevaron  a los investigadores a una importante pregunta,  ¿habrá algo en especial en la forma de comportarse  los líderes eficaces?; bueno, esto es precisamente lo que las teorías conductuales quisieron descifrar.

Entre las teorías más populares tenemos:

Kurt Lewin y sus colegas de la Universidad de Lowa:

En sus estudios, analizaron tres comportamientos o estilos de los líderes:

• El autocrático, corresponde al líder que suele centralizar la autoridad, dictar los métodos de trabajo, tomar decisiones unilateralmente, y limitar la participación de los empleados.
• El líder democrático, es el que normalmente involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega autoridad, propicia la participación para decidir las metas y los métodos de trabajo, y aprovecha la retroalimentación como posibilidad de dirigir a los empleados. Este tipo de líder, además se puede dividir en dos categorías: consultivo y participativo. El tipo consultivo se caracteriza por escuchar y preocuparse por los problemas de los empleados, pero sólo él toma la última decisión; el tipo participativo, permite que los empleados tomen decisiones, eso sí, propiciándoles información para ello.
• Por último, el líder  laissez-faire, que corresponde al que les da libertad a los empleados, brinda los materiales necesarios y contesta preguntas.

Lewin y sus colegas  llegaron a la conclusión de que un líder con estilo democrático contribuiría a ser más eficaz, debido a  que involucra a los empleados, aumenta la motivación, el trabajo en equipo, el ánimo y el desarrollo.

Estudios de la Universidad Estatal de Ohio

La teoría conductista más repetida y difundida surgió de las investigaciones de la Universidad de Ohio. Los investigadores pretendían identificar dimensiones independientes de la la conducta de los líderes. Comenzaron con miles de categorías, pero con el tiempo llegaron a dos categorías que representaban casi todos los comportamientos de los líderes descritos por empleados. Estas dos dimensiones fueron:

• La estructura inicial: se entiende como la medida en que un líder define y estructura su rol y el de sus empleados en la búsqueda de alcanzar metas.
• La consideración: es la medida en que un líder establece relaciones laborales caracterizadas por la confianza de las dos partes, el respeto por las ideas y opiniones de los empleados. Se preocupa por ser amigable, accesible y tratar a todos por igual.

En numerosas investigaciones basadas en estas definiciones se ha encontrado que los líderes con calificaciones altas en estructura inicial y consideración tienden a conseguir que sus empleados logren un mayor desempeño y satisfacción, más frecuentemente que aquellos que calificaron bajo en consideración, en estructura inicial  o en ambos. Sin embargo, un estilo que resalte las dos categorías no siempre resultó en consecuencias positivas.

 Por ejemplo, una conducta notable en estructura inicial  llevó a niveles más altos de quejas, ausentismo, rotación, tareas rutinarias. En otros estudios se encontró que una gran consideración guardaba una relación negativa en la evaluación de desempeño que hacia el supervisor sobre su líder.

En conclusión, los estudios de la Universidad  Estatal de Ohio sugieren que una calificación elevada en las dos categorías generalmente tenía resultados favorables, pero se encontraron excepciones suficientes que indican que es necesario integrar en la teoría los factores de la situación.

Estudios de la Universidad de Michigan

Estos se plantearon objetivos similares a los de Ohio: encontrar las características del comportamiento de los líderes relacionadas con la eficacia de su desempeño.

El grupo de Michigan también encontró dos dimensiones de conducta de liderazgo, a las que nombraron orientación a los empleados y orientación a la producción. Los líderes orientados a los empleados destacan las relaciones entre las personas: se interesaban por las necesidades de los empleados y aceptaban sus diferencias individuales. En cambio, los orientados a la producción se inclinaban por los aspectos técnicos o por las tareas del trabajo; el objetivo principal era cumplir con las tareas del grupo, para lo cual los miembros eran un solo un instrumento para alcanzar ese fin.

Las concusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían a los líderes orientados a los empleados, ya que los asociaban con una mayor productividad de grupo y satisfacción laboral. Los líderes orientados a la producción se relacionaron con una baja productividad de grupo y menor satisfacción laboral.

Rejilla del liderazgo

Es una visión bidimensional del estilo del liderazgo, elaborada por Robert Blake y Jane Mounton. Propusieron una rejilla administrativa basada  en dos estilos: “interés por las personas” e “interés por la producción”, los cuales  en lo esencial corresponden a las dimensiones consideración y  estructura inicial de la Estatal de Ohio; y a las de orientación a los empleados y a la producción del grupo de Michigan.

Esta rejilla tiene nueve posiciones en cada eje, lo que da 81 ubicaciones diferentes en las que puede encontrarse el estilo del líder.

La rejilla no muestra los resultados obtenidos, sino más bien los factores dominantes de las ideas del líder con respecto a la obtención de resultados. De acuerdo con los resultados de Blake y Mouton, se encontró que los gerentes se desempeñan mejor con un estilo 9,9, a diferencia de, digamos, 9,1 (autoritario) o 1,9 (laissez-faire o liberal).

La rejilla da un marco de referencia para conceptuar mejor el estilo de liderazgo, pero no aporta ninguna nueva información tangible que aclare el dilema del liderazgo, ya que hay pocas pruebas concretas en la conclusión de que el estilo 9,9 es el mejor para todas la situaciones.

Limitaciones para entender el liderazgo:

En resumen, el problema que las teorías conductuales han tenido es que no tuvieron mucho éxito al identificar relaciones constantes entre el comportamiento del líder y el desempeño del grupo. Lo que parece faltar es la consideración de los factores situacionales que influyen en el éxito o el fracaso.

Por ejemplo, es poco probable que Martin Luther King, Jr., hubiera sido un gran líder de los derechos civiles del siglo XX y sin embargo lo fue en las décadas de 1950 y 1960. ¿Habría podido Ralph Nader encabezar un grupo activista a favor de los consumidores su hubiese nacido en 1834 en lugar de 1934 o en Costa Rica en lugar de Connecticut?. Parece poco probable, y sin embargo las teorías conductuales que hemos explicado no aclararon estos factores situacionales.

Referencia: Fundamentos de Administración, Robbins y DeCenzo