2. Administración del capital intelectual y fuerza de trabajo

2.1 INTRODUCCIÓN

Capital intelectual.

Definición 1. El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro ( Euroforum, 1998 ).

Definición 2. Capital intelectual: es la suma y la sinergia de todos los conocimientos que reúne una compañía, toda la experiencia acumulada en sus integrantes, todo lo que ha conseguido en términos de relaciones, procesos, descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e influencia en la comunidad.

Definición 3. Capital intelectual

Es la suma y la sinergia de todos los conocimientos que reúne una compañía, toda la experiencia acumulada en sus integrantes, todo lo que ha conseguido en términos de relaciones, procesos, descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e influencia en la comunidad.

Clasificaciones Edwinson y Malone, Steward o Brooking una de las más comunes sería la diferenciación de tres grandes bloques:

1. Capital Humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a ésta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles.

2. Capital Estructural. Hace referencia a todo el entramado físico de infraestructura que hace posible el desarrollo del trabajo en la empresa, así como la integración de sus miembros en ella, y la facilitación de sus tareas mediante las tecnologías adecuadas. La metodología y la gestión de la organización también forman parte del capital estructural. En definitiva, son activos propios de la empresa.

3. Capital Relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de esa empresa, o a los clientes fijos de ésta (cartera de clientes, listas establecidas…), y la relación empresa-cliente (acuerdos, alianzas…); los procesos de organización, producción o

William Davidow.

Inversionista de capitales, afirma que los nuevos sistemas de registro contable deben medir el impulso de las compañías en términos de posición de mercados, lealtad de la clientela, calidad, etc

Otra clasificación es:

El Capital Intelectual está formado por cuatro categorías de activos:

1.-Activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribución, capacidad de colaboración, etc.)

2.-Activos humanos (educación, formación profesional, conocimientos específicos del trabajo, habilidades)

3.-Activos de propiedad intelectual (patentes,copyrights, derechos de diseño, secretos comerciales, etc.)

4.-Activos de infraestructura (filosofía del negocio, cultura organizativa, sistemas de información, bases de datos existentes en la empresa, etc).

El Capital Intelectual ayuda a explicar la diferencia entre el valor de mercado y el valor en libros de la empresa, ya que el capital intelectual no se incluye en los estados financieros tradicionales.

2.2 ..COMPOSICION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS..

*Análisis del puesto de trabajo*

Se denomina análisis de puesto o de trabajo, el proceso de estudio, investigación e identificación de todos los componentes del puesto, desde tareas, responsabilidades y funciones hasta el establecimiento de los requisitos de capacidad que demanda su ejecución satisfactoria.

“El análisis de trabajo se define como el proceso por el cual se determina la información pertinente relativa a un trabajo especifico, mediante la observación y el estudio. Es la determinación de las tareas que componen un trabajo y de las habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridas del trabajador para su adecuado ejercicio y que diferencian el trabajo de todos los demás”.

E.LANHANM

INFORMACIONES QUE SE DEBEN OBTENER:

Las informaciones que se necesitan para llevar a cabo un análisis de puesto efectivo se dividen en los (4) aspectos siguientes:

  Identificación y naturaleza del puesto.

  Descripción del puesto.

  Requerimientos de capacidad.

  Otros requerimientos.

IDENTIFICACIÓN Y NATURALEZA DEL PUESTO:

El analista de personal debe identificar el puesto y localizar su ubicación departamental y geografica. Debera definir el tipo de trabajo, si corresponde al trabajo clalificado en el área de profesional universitario o del nivel técnico, o es trabajo manual o semicalificado, o de administración general. En esta etapa se determinara si él titulo del nombramiento concuerda con la función especifica.

DESCRIPCIÓN DELTRABAJO:

Se trata de obtener informaciones referentes a que trabajo especifico tiene signado el puesto y al esfuerzo físico y/o mental requerido para realizar el trabajo. La descripción del trabajo deberá proporcionar datos que permitan determinar como se ejecuta el trabajo.

Una descripción del trabajo debidamente elaborada, facilita la fase de análisis. Cuando sucede lo contrario, el análisis del puesto resultara lo más complejo y arduo de todo el proceso de descripción y valuación.

REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD:

El análisis de puesto al valorar las diferentes tareas del trabajo y determinar su nivel de complejidad y dificultad, permitirá definir los requerimientos de capacidad y experiencia necesarios para desempeñar efectivamente el trabajo.

OTROS REQUERIMIENTOS:

Un exhaustivo análisis de trabajo debe procurar obtener otras informaciones, tales como:

Supervisión ejercida o recibida

·         Grado de discrecionalidad para tomar decisiones.

·         Responsabilidad del puesto.

·         Relaciones publicas

·         Condiciones de trabajo.

·         Riesgo de trabajo.

·         Adiestramiento necesario.

ESPECIFICACIÓN DE CLASE:

Es la descripción que hace el analista luego de haber obtenido y analizado las informaciones referentes al puesto, a fin de enunciar las tareas, responsabilidades y funciones comunes a los cargos agrupados en la clase, indicando a la vez los requerimientos de idoneidad exigidos a la persona.

*Entrenamiento y desarrollo de personal*

El entrenamiento constituye un subsistema de gran importancia para el logro de la misión y estrategias de cualquier empresa, pues actualmente los avances de la ciencia, los avances tecnológicos, el crecimiento de las organizaciones y la demanda creciente de los clientes hacen que los individuos estén permanentemente sometidos a procesos de aprendizaje que los conduzcan a estar actualizados o prepararse para un futuro a corto, mediano y largo plazo. Estapreparación continua se logra a través de un sistema de entrenamiento eficaz.

 Es necesario recordar que las organizaciones dependen en primera medida del elemento humano con el que cuentan para poder funcionar y evolucionar. Puede decirse que una organización es el retrato de sus miembros por lo tanto los procesos de entrenamiento permiten establecer, actualizar y reconocer requerimientos futuros, el suministro de empleados calificados y aseguran eldesarrollo de los recursos humanos disponibles.

 En la presente investigación se destaca la importancia que tiene la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos en toda organización oempresa sin importar la naturaleza de la misma, así como las fases en que se desarrolla dicho proceso y los métodos y técnicas más utilizadas para tal fin.

CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO:

La necesidad de capacitación o entrenamiento surge de los rápidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.

                                 *Relaciones Laborales*

La relación laboral o las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relación, la persona que aporta el trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal o empresario. El trabajador siempre es una persona física, en tanto que el empleador puede ser tanto una persona física como una persona jurídica. En las sociedades modernas la relación laboral se regula por un contrato de trabajo en el cual ambas partes son formalmente libres. Sin embargo un trabajador aislado se encuentra en una situación de hecho de debilidad frente al empleador que le impide establecer una relación libre, por lo que se entiende que una relación laboral para que sea realmente libre debe realizarse en forma colectiva, entre los trabajadores organizados sindicalmente y el empleador.

*Reclutamiento de personal*

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.

El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos.

Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos

• Reclutamiento Interno
• Reclutamiento Externo

Reclutamiento Interno

Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal).

El reclutamiento interno implica:

1. Transferencia de personal
2. Ascensos de personal
3. Transferencias con ascensos de personal
4. Programas de desarrollo de personal
5. Planes de profesionalización de personal

Las ventajas del reclutamiento interno son:

• Es más económico
• Es más rápido
• Presenta mayor índice de validez y seguridad
• Es una poderosa fuente de motivación para los empleados
• Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
• Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal

Aunque presenta las desventajas siguientes:

• Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.
• Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.
• Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posición donde no pueda demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo de su incompetencia.
• Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.
• Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

Reclutamiento Externo de personal

Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extrañas. El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:

• Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontánea o provenientes de otros reclutamientos.
• Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
• Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
• Contactos con asociaciones gremiales.
• Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.
• Intercambio con otras empresas.
• Anuncios en diarios, revistas, etc.
• Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que éstas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección y no sólo captación de curricula, ya que de ser así únicamente fungen como buzón de recepción.

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

• El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y , casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
• Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
• Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes:

• Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.
• Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
• En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una práctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la práctica como desleal hacia su persona.
• Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.

Si se opta por agencia externa se debe tomar en cuenta el Arto. 62 de Código de Trabajo que prohíbe al patrono exigir o aceptar dinero u otra compensación de los trabajadores como gratificación para que se les admita en el trabajo o por cualquiera otra concesión o privilegio que se relacione con las condiciones de trabajo en general; por lo tanto se deben considerar únicamente las opciones de reclutamiento que no cobren por el servicio al candidato, futuro trabajador de la empresa.

*Beneficios Sociales*

Las empresas, cada vez más, ofrecen otro tipo de beneficios muy bien valorados y exigidos por los trabajadores a la hora de medir de forma global las diferentes ofertas laborales que tienen encima de la mesa.

Esto esta ya muy extendido en las empresas españolas que lo ponen a disposición de todos los trabajadores de sus compañías aunque en sus inicios este tipo de beneficios solamente eran para los directivos y responsables de las mismas.

Voy a pasar a detallar los beneficios sociales más implantados a nivel general en las empresas a disposición de todos sus trabajadores:

- Seguros médicos subvencionados totalmente o parcialmente por la empresa con diferentes compañías.
- Transporte de empresa.
- Servicio de cáterin para la comida en la empresa o vales de comida para poder comer en restaurantes cercanos al puesto de trabajo (se puede sufragar totalmente o parcialmente por nuestra organización; permite muchas opciones).
- Ayudas para la guardería de los hijos de los empleados.
- Acuerdos con entidades financieras para ofrecer a los empleados planes de pensiones etc., a unas condiciones inmejorables.
- Horarios flexibles para permitir conciliar la vida laboral y familiar.

Cada vez es más normal el ir aumentando este tipo de servicios adicionales para los trabajadores subvencionados de alguna forma por las empresas ya que en el trabajo es donde pasamos el mayor porcentaje de tiempo al día.

Está claro que alguno de ellos tienen un alto coste para organizaciones pequeñas y medianas que por mucho que quieran tienen que hacer muchos números antes de implantarlos porque antes que la satisfacción de sus empleados está el buen estado de sus cuentas que van a permitir este tipo de iniciativas empresariales muy en alza. A veces, son los polígonos industriales los que llegan a acuerdos globales para las empresas del mismo, reduciendo así los costes y que pequeñas empresas puedan acceder a este tipo de servicios.

Por supuesto luego tenemos otro tipo de beneficios solamente puestos al alcance de los directivos o mandos intermedios de las diferentes organizaciones como los siguientes:

- Coche de empresa.
- Teléfono, pda, Blackberry y/o ordenador portátil de empresa.
- Tarjeta Visa de empresa.
- Ayudas para la vivienda

*Desarrollo Organizacional*

El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organización se define como dos o más personas reunidas por una o más metas comunes.

Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y funcional a la Organización en el tiempo, poniéndole énfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando un norte desde la institucionalidad.

El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del análisis interno de la organización y del entorno que le rodea, le permita obtener información que lo guíe en adoptar un camino oestrategia hacia el cambio, hacia una evolución, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el éxito de organización. Esto se requiere para que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en una necesidad.

Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el D.O), es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organización.

Breve historia del Desarrollo Organizacional

Un bosquejo histórico del desarrollo organizacional explicará la evolución del término, así como algunos de los problemas y la confusión que lo rodea. Tal como se utiliza hoy, el desarrollo organizacional tiene cinco grandes precedentes (raíces):

- Entrenamiento en el laboratorio: Esta raíz del desarrollo organizacional fue la pionera en utilizar el entrenamiento en el laboratorio, llamado también grupo T: un grupo pequeño e inestructurado cuyos miembros aprenden de su interacción personal y de una dinámica en evolución respecto a cosas como las siguientes: relaciones interpersonales, crecimiento personal, liderazgo y dinámica de grupos.

- Investigación de la acción/Retroalimentación por encuesta: Kurt Lewin participó además en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del desarrollo organizacional como un campo práctico de la sociología. Este segundo precedente se refiere a la investigación de la acción y a la retroalimentación por encuesta.

- Enfoques normativos: Los avances intelectuales y prácticos del entretenimiento en el laboratorio y la retroalimentación/ investigación de la acción son antecedentes que se acompañaron con la convicción de que el enfoque de relaciones humanas constituía "una forma óptima" de administrar las empresas.

Según el programa de administración participativa, las empresas tienen uno de los cuatro tipos de sistemas de administración, los cuales son:

*Sistemas autoritarios explotadores

*Sistemas autoritarios benevolentes

*Sistemas consultivos

*Sistemas de grupos anticipados

- Calidad de la vida laboral: La aportación de este precedente al desarrollo organizacional puede explicarse en dos fases. la primera corresponde a los proyectos diseñados en Europa durante la década de los cincuenta y a su aparición en Estados Unidos una década después de los cincuenta y a su aparición en Estados Unidos una década después. Con bbase en la investigación de Eric Trist y sus colegas en el Tavistock Institute of Human Relations de Londres, los pioneros de Gran Bretaña e Irlanda, de Noruega y Suecia prepararon diseños de trabajo tendientes a integrar mejor la tecnología y las personas. Generalmente requería la participación conjunta de sindicatos y directivos para el diseño del trabajo; los diseños finales daban a los empleados gran discrecionalidad, diversidad de tareas y retroalimentación acerca de los resultados. Acaso su característica distintiva de la calidad en el trabajo fue el descubrimiento de la modalidad de los grupos autodirigidos de trabajo. En la seguna definición se le considera como enfoque o método, es decir, se parte de las técnicas y procedimientos con que se mejora el trabajo. Era un sinónimo de métodos como los siguientes: enriquecimiento del trabajo, equipos autodirigidos y comités de administración del trabajo. Tal orientación técnica provenía principalmente de la creciente publicidad dada a los proyectos de calidad de la vida laboral.

- Cambio estratégico Este precedente ha influido recientemente en la evolución del desarrollo organizacional. A medida que las empresas con su ambiente tecnológico, político y social se han vuelto más complicadas e inciertas, lo mismo ha sucedido con la magnitud y la complejidad del cambio organizacional. Es una tendencia que requiere una perspectiva estratégica y que alienta a ese nivel los procesos del cambio planificado.

*Compensación*

Como su nombre lo indica, las compensaciones representan la ponderación que dos partes, empresa y trabajadores, hacen respecto de lo que cada una da y recibe en una relación contractual laboral. Para ambas, esto es de gran importancia: para el trabajador suele ser un determinante importante de su bienestar socioeconómico. Al mismo tiempo, el empleado ve la compensación que recibe como un retorno por su capacidad, destreza, educación, desempeño y lealtad.

Por su parte, para el empleador, las compensaciones suelen ser una parte importante de sus costos, que debe mantener bajo control si quiere permanecer en una posición competitiva en el mercado en que actúa. Si tenemos en cuenta que el mayor crecimiento de las actividades económicas está en el sector de servicios, y que en éste la relación de los costos de mano de obra con el costo total suele llegar hasta el 80%, vemos que el control del costo de mano de obra es un aspecto de importancia creciente para las empresas.

El empleador también percibe que la compensación es un factor de influencia en las actitudes y motivación de los empleados. La política que una empresa tenga, respecto de este tema será muy relevante en términos de atraer gente capacitada, con la motivación para trabajar en forma entusiasta y permanecer en la empresa a través del tiempo.

Las compensaciones pueden adoptar múltiples formas, como se puede apreciar en el cuadro siguiente:

TIPOS DE COMPENSACIONES

DIRECTA:

·         SUELDO BASE.

·         BONOS (MERITO, ANTIGÜEDAD).

·         INCENTIVOS.

·         REAJUSTABILIDAD.

INDIRECTA:

·         PROGRAMAS DE PROTECCION.

·         SERVICIOS Y OTROS BENEFICIOS.

·         REMUNERACION POR TIEMPO NO TRABAJADO.

En esta definición de compensación no se incluyen conceptos como sentimientos de logro, participación, autonomía o de relaciones interpersonales -trato, respeto, o reconocimiento al trabajo sobresaliente. Estos factores pueden considerarse como recompensas intrínsecas, parte de un sistema general de recompensas que, como tal, incluye las compensaciones, que equivalen a recompensas extrínsecas.

En una empresa, debe haber una consideración equilibrada de ambas, ya que para el empleado, en general, no son transferibles, sin embargo espera una provisión adecuada de ambas recompensas.

T. Patten sugiere siete criterios que deben cumplirse en conjunto, para lograr efectividad en una política de compensaciones:

ADECUADA.- Cumple con requisitos legales, acuerdos con sindicatos, de la empresa y del empleado.

EQUITATIVA.- Tanto en lo interno de empresa, como en su relación externa con cargos comparables en empresas comparables.

BALANCEADA.- Existe un paquete total de compensaciones que es razonable en su composición por ejemplo, de fijo y variable, de corto o largo plazo, de remuneración base y otros beneficios o servicios.

COSTO RAZONABLE.- No es excesiva, en términos de lo que la empresa puede pagar.

SEGURIDAD.- Satisface las necesidades de seguridad del empleado en relación al pago, y a las necesidades que el pago puede satisfacer.

ACEPTABLE PARA EL EMPLEADO.- El empleado entiende el sistema y considera que es razonable desde la perspectiva personal y de la empresa.

En resumen, podemos resumir los criterios anteriores en tres grandes objetivos de una política de compensaciones:

Efectividad. Vista desde diferentes perspectivas: desempeño eficiente y motivado, productividad, orientado al cliente en calidad y servicio, control de costos.

Equidad. Dimensión muy importante para la motivación del empleado.

Cumplimiento. Ajustado a la legislación laboral vigente y a los compromisos establecidos con los trabajadores sobre la base de negociaciones.

PRINCIPALES DECISIONES DE POLITICAS DE COMPENSACIONES

De los objetivos planteados anteriormente se desprende que las principales decisiones relativas a las compensaciones son las siguientes:

Equidad o competitividad externa. Posición relativa de las compensaciones de una empresa, en relación a las compensaciones de sus competidores.

Equidad o consistencia interna. Comparación de las compensaciones entre distintos cargos, de diferentes áreas y niveles, en una misma organización.

Análisis individual de los empleados. Comparación de las características individuales, tales como antigüedad, capacidad y desempeño, que justifican o hacen necesario un rango de trato individualizado para atraer, retener o motivar a una persona.

La administración del sistema de compensaciones consiste en planificar los distintos elementos que se van a considerar, y su importancia relativa (por ejemplo, sueldo fijo, sueldo variable, incentivos, individuales y base empresa, forma de cálculo, aplicación a corto o largo plazo, etc.), definir la comunicación que tendrá el sistema a los empleados y monitorear y evaluar - a través del tiempo - si el sistema está cumpliendo con los objetivos propuestos.

Es importante señalar que un sistema de compensaciones puede incluir en forma adecuada la equidad externa, la consistencia interna y las contribuciones individuales de los empleados y, a pesar de todo, no lograr los objetivos propuestos si no se administran en forma correcta. En resumen, el sistema de compensaciones de una organización debe ser disecado y administrado para adaptarse a las características del entorno, apoyando las estrategias generales, de manera de lograr una ventaja competitiva, para alcanzar los objetivos que la organización se ha propuesto.

*Evaluación de desempeño humano*

Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la eficiencia de la máquina como medio de aumentar la productividad de la empresa. La propia teoría clásica de la administración llegó al extremo de pretender agotar la capacidad máxima de la máquina situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisión el tipo necesario de fuerza motriz, el rendimiento potencial, el ritmo de operación, etc.

El énfasis aplicado a los equipos y el consiguiente enfoque mecanicista de la administración no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organización.

Con el paso del tiempo se comprobó que las organizaciones lograron resolver problemas relacionados con la primera variable (la máquina) sin que se alcanzara progreso alguno con la segunda variable (el hombre) y que la eficiencia de las organizaciones estaba aun por conseguirse. 

A partir de la humanización de la teoría de la administración y con el surgimiento de la escuela de relaciones humanas, ocurrió una reversión del enfoque, y la preocupación principal de los administradores pasó a ser el hombre. Los mismos aspectos señalados antes con relación a la máquina pasaron ahora a ser relacionados con el hombre.

Surgieron algunos interrogantes:
- ¿Cómo conocer y medir los potenciales de los hombres?
- ¿Cómo llevarlo a aplicar totalmente este potencial?
- ¿Qué lleva al hombre a ser más eficiente y más productivo?
- ¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción?
- ¿Cuáles son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y duradero?
- ¿Cuál es el ambiente más adecuado para su funcionamiento?

Conceptos Basicos
En general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas dependan del esfuerzo. Ese esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que él tiene del papel que debe desempeñar. La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de otra persona.

*Higiene y seguridad en el trabajo*

PLAN DE HIGIENE

1) Un plan organizado: involucra la presentación no sólo de servicios médicos, sino también de enfermería y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la empresa. 
2) Servicios médicos adecuados : abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. Éstas facilidades deben incluir:

¨ Exámenes médicos de admisión 
¨ Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por incomodidades profesionales 
¨ Primeros auxilios 
¨ Eliminación y control de áreas insalubres 
¨ Registros médicos adecuados 
¨ Supervisión en cuanto a higiene y salud 
¨ Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo 
¨ Utilización de hospitales de buena categoría 
¨ Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo

3) Prevención de riesgos para la salud:

¨ Riesgos químicos ( intoxicaciones, dermatosis industriales) 
¨ Riesgos físicos ( ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no ionizantes) 
¨ Riesgos biológicos ( microorganismos patógenos, agentes biológicos, etc) 

4) Servicios adicionales: como parte de la inversión empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad, incluyen:

¨ Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos de higiene y de salud. Supervisores, médicos de empresas.

Enfermeros y demás especialistas, podrán dar informaciones en el curso de su trabajo regular

¨ Verificaciones interdepartamentales – entre supervisores, médicos y ejecutivos – sobre señales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario 
¨ Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de prolongada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, por medio de planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro médico colectivo, incluyéndose entre los beneficios sociales concedidos por la empresa. De este modo, aunque esté alejado del servicio, el empleado recibe su salario normal, que se completa mediante este plan, 
¨ Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensión o de jubilación.

Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de los trabajadores en relación con la labor que realicen, y ésta está profundamente influida por tres grupos de condiciones:

• Condiciones ambientales de trabajo: Son las circunstancias físicas que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organización. Es el ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña su cargo. Los tres items más importantes en este aspecto son: iluminación, condiciones atmosféricas ( temperatura ) y ruido. Otros agentes contaminantes pueden ser químicos(intoxicaciones, dermatosis industriales, etc) y biológicos( agentes biológicos, microorganismos patógenos, entre otros
• Condiciones de tiempo: duración de la jornada de trabajo, horas extras, períodos de descanso, etc.
• Condiciones sociales: Son las que tienen que ver con el ambiente o clima laboral (organización informal, estatus, etc).

La higiene del trabajo se ocupa del primer grupo, las condiciones ambientales de trabajo, aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos. 

PLAN DE SEGURIDAD

Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:

1) La seguridad en sí , es una responsabilidad de línea y una función de staff frente a su especialización, 
2) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de la empresa, etc, determinan los medios materiales preventivos. 
3) La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. Las oficinas , los depósitos, etc, también ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa. 
4) El problema de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo (Selección de Personal), adaptación del trabajo al hombre (racionalización del trabajo), más allá de los factores sociopsicológicos, razón por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad a Recursos Humanos.

5) La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a :

§ Movilizar elementos para el entrenamiento y preparación de técnicos y operarios 
§ Control de cumplimiento de normas de seguridad 
§ Simulación de accidentes 
§ Inspección periódica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios y elección, adquisición y distribución de vestuario del personal en determinadas áreas de la organización.

6) Es importante la aplicación de los siguientes principios: 

¨

Apoyo activo de la Administración. Con este apoyo los supervisores deben colaborar para que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes. 
¨ Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad. 
¨ Instrucciones de seguridad para cada trabajo. 
¨ Instrucciones de seguridad a los nuevos empleados. Éstas deben darlas los supervisores, en el lugar de trabajo. 
¨ Ejecución del programa de seguridad por intermedio d la supervisión. 
¨ Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad. Aceptación y asimilación por parte de los empleados, por medio de la divulgación de éste espíritu de prevención. 
¨ Extensión del programa de seguridad fuera de la compañía. ( eliminación de las consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del trabajo) 

¿QUÉ ES UN ACCIDENTE DE TRABAJO?

Según Davis, es toda lesión orgánica o perturbación funcional, inmediata o posterior, o la muerte producida repentinamente en el ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se presente.

¿Cuáles son las causas de un accidente de trabajo?

Interviene varios factores, entre los cuales se cuentan las llamadas causas inmediatas, que pueden clasificarse en dos grupos:

a) Condiciones inseguras: Son las causas que se derivan del medio en que los trabajadores realizan sus labores ( ambiente de trabajo), y se refieren al grado de inseguridad que pueden tener los locales, maquinarias, los equipos y los puntos de operación.

Las condiciones inseguras más frecuentes son:

Estructuras e instalaciones de los edificios o locales diseñados, construidos o instalados en forma inadecuada,  bien deteriorados. 
Falta de medidas o prevención y protección contra incendios. 
Instalaciones en la maquinaria o equipo diseñados, construidos o armados en forma inadecuada o en mal estado de mantenimiento. 
Protección inadecuada, deficiente o inexistente en la maquinaria, en el equipo o en las instalaciones eléctricas. 
Herramientas manuales, eléctricas, neumáticas y portátiles defectuosas o inadecuadas. 
Equipo de protección personal defectuoso, inadecuado o faltante. 
Falta de orden y limpieza. 
Avisos o señales de seguridad e higiene insuficientes o faltantes.

b) Actos inseguros: Son las causas que dependen de las acciones del propio trabajador y que puedan dar como resultado un accidente.

*Auditoria de Recursos Humanos*

Se define Auditoría de Recursos Humanos como el proceso por el cual se evalúa la eficacia y la eficiencia de las políticas y las prácticas de gestión de Recursos Humanos, con la finalidad de indicar las prácticas adecuadas, los posibles fallos y problemas, y proponer soluciones y sugerencias de mejora. A veces, la evidencia a cerca de la eficacia o eficiencia de las prácticas será contable y objetiva, pero no deben despreciarse otros tipos de evidencias.

BENEFICIOS DE LA AUDITORÍA DE RR.HH.:

•Identifica el grado de contribución del departamento de personal a la organización.

•Mejora la imagen profesional del departamento de personal.

•Estimula una mayor responsabilidad y profesionalidad entre los miembros del departamento de personal.

•Clarifica los deberes y responsabilidades del departamento de personal.

BENEFICIOS DE LA AUDITORÍA DE RR.HH.:

•Detecta problemas críticos de personal.

•Estimula la uniformidad de las políticas y prácticas de personal, especialmente en empresas descentralizadas.

•Reduce los costes de recursos humanos a través de procedimientos de personal más eficientes.

•Sensibiliza hacia la necesidad de cambios en el departamento de personal.

•Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.

MÉTODO:

Se ha desarrollado un método de investigación que implica el uso de diversas herramientas complementarias:

- Cuestionarios

- Cálculo de Ratios (Check List I)

- Entrevistas

- Análisis de Documentación

Estas herramientas nos permitirán obtener información cuantitativa y cualitativa a cerca de las prácticas de RR.HH. de la empresa.

CUESTIONARIOS:

Se han desarrollado una serie de breves cuestionarios que de una manera directa y objetiva nos van a proporcionar información a cerca de variables cualitativas, como puede ser la satisfacción con las prácticas de Recursos Humanos de la empresa y de variables cuantitativas, como pueden ser el número de cursos de formación que han realizado los empleados a lo largo del año o el número de veces que se les ha pasado el cuestionario de evaluación del desempeño o el de análisis de clima laboral.

El pase de cuestionarios nos va a permitir obtener información de forma rápida y de una gran cantidad de gente, además permite el tratamiento estadístico y computerizado de la información, así como el tratamiento diferencial por categorías (departamentos, género, edad, antigüedad, puesto, etc..).

CÁLCULO DE RATIOS:

Se ha desarrollado una hoja de chequeo (Check List I) en la que, a través de una serie de ítems que el auditor se encargará de cumplimentar a partir de la información que los empleados faciliten, se obtendrán unos datos numéricos que permitirán el cálculo de diferentes ratios relacionados con cada una de las áreas de Recursos Humanos y que permitirán su posterior valoración.

En el caso de que en el sistema de control interno de la empresa ya estén calculados estos ratios, se procederá a  la verificación y el análisis de los mismos.

ENTREVISTAS:

Se procederá a la realización de entrevistas con diferentes empleados de la empresa, algunos vinculados al área de Personal y otros no vinculados, con la finalidad de contrastar y ampliar la información obtenida a partir de las otras herramientas de investigación.

Se ha optado por la modalidad de entrevista semi-estructurada, ya que aunque se va a partir de un guión de preguntas básicas previamente establecido, el entrevistador se permitirá ir enlazando las preguntas con las repuestas que de el entrevistado con el fin de crear un mayor feedback. Se trata de conseguir una conversación fluida, evitando que el empleado se sienta incómodo o tenga la sensación de estar en un interrogatorio.

ANÁLISIS DE DOCUMENTACIÓN:

Se procederá a la solicitud de diferente documentación como puedan ser los impresos utilizados en la evaluación del desempeño, las encuestas para evaluar la formación, las descripciones de los puestos de trabajo, etc. para su análisis y valoración.

Justificación del Método:

La elección de este método viene determinada en gran manera, por las ventajas que ofrece su implementación y posterior análisis.

La ventaja principal de este método mixto es que nos permite evaluar de un modo cuantitativo, a través de ratios estadísticos, datos numéricos y puntuaciones, y también de un modo cualitativo, a través de valoraciones, apreciaciones, actitudes, análisis de conductas, etc.

Las diversas prácticas de Recursos Humanos que se están aplicando en la empresa, obteniendose así una visión global que nos permitirá una posterior valoración más completa.

Factores en los que se fundamenta la metodología:

•Concienciación, por parte de la alta dirección y de los responsables del área de personal, de la rentabilidad del procedimiento.

Aceptación del empleado por participar en la facilitación de la información.

Generación de un adecuado grado de confianza entre el auditor y los empleados que facilitarán la información.

Facilitar datos e información suficiente, pertinente y objetiva.

Permitir la actuación independiente del auditor cuando así se requiera, dentro de las instalaciones de la empresa.

. .

Evaluar resultados frente a las metas fijadas. Estar dispuestos a rectificar y a fijar nuevas metas si así se aconseja por parte del auditor.

Identificación de puntos fuertes, débiles y medidas correctivas.

Acordar con los responsables de las diversas áreas de Recursos Humanos estrategias para superar los fallos detectados.

Dotar a los integrantes del Departamento de Personal de un conocimiento completo y actualizado acerca de las consecuencias de su labor.

Responsabilidad de la ejecución del proceso.

La responsabilidad de la ejecución del proceso de auditoría recae en gran medida en el técnico auditor que será el ejecutor de la recogida de información, sin embargo hay que tener en cuenta que parte de la responsabilidad va a recaer en los diferentes empleados de la empresa que deberán facilitar la información que el auditor les solicite de la manera más rápida y veraz posible, por ello el órgano de Recursos Humanos se ha de comprometer a informar a estos empleados de la importancia de labor del auditor, logrando así su compromiso y colaboración.

Amplitud temporal de la Auditoría:

La experiencia nos indica que lo más recomendable es efectuar una auditoría de Recursos Humanos una vez al año.

El período a auditar es de un año completo.

Se recomienda realizar el proceso durante los dos primeros meses del año que preceden al período a auditar. No obstante, una auditoría se puede realizar en cualquier momento del año, mientras se tenga como referencia un año ya vencido en el tiempo.

TEORÍA AUDITORÍA

FASE I.- CONTACTO INICIAL CON EL CLIENTE .

FASE II.- PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA AUDITORÍA .

FASE III.- EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA .

FASE IV.- ELABORACIÓN Y ENTREGA DEL INFORME.

FASE I.- CONTACTO INICIAL CON EL CLIENTE :

Habrá un contacto inicial con el cliente con la finalidad de obtener mayor información sobre la empresa y precisar el trabajo a realizar. Es importante aclarar que se necesitará independencia y al mismo tiempo colaboración por parte de la empresa, esto supone tiempo de dedicación de los empleados (entrevistas con directivos, solicitud de documentación, pase de cuestionarios, etc.).

Se elaborará una propuesta de trabajo o contrato en el que se acordará por escrito el objetivo y el alcance del trabajo. Esta propuesta deberá recoger: período que desea auditarse, informe o informes a emitir, fechas de realización de la actividad y de entrega de informes, honorarios, estimación del total de horas ...

FASE II.- PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA AUDITORÍA :

Se elaborará un proyecto global de actuación fundamentado en las condiciones y alcance de auditoría establecidas.

Se programarán las actividades que el auditor se proponga llevar a cabo como consecuencia de los objetivos establecidos: calendario de actuación, estimación de las horas de trabajo a emplear en cada fase, naturaleza y profundidad de las pruebas y procedimientos a aplicar, personal que participara´en cada fase.

FASE III.- EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA :

El primer paso será reunirse con los empleados que van a tener una participación directa en la auditoría. Se trata de exponerles el objetivo del proyecto y resaltar la importancia de su colaboración en la facilitación de información Resultará fundamental la presencia y el apoyo del Responsable de Recursos Humanos de la empresa en esta labor de concienciación y de solicitud de colaboración.

El siguiente consistirá en analizar los sistemas establecidos por la empresa para garantizar la eficacia y eficiencia de sus prácticas de recursos humanos, es decir, el grado en que la empresa tiene control de sus actividades de recursos humanos. Este control comprenderá la evaluación de cuatro procesos diferentes:

a) Establecimiento de Patrones:

¿La empresa tiene establecidos patrones para saber si sus prácticas de recursos humanos son buenas o no? ¿Sabe a dónde debe ir en materia de RR.HH?

b) Observación de las acciones:

¿La empresa obtiene información sobre sus acciones? ¿cómo? ¿Sabe a dónde está yendo en materia de RR.HH.?

FASE III.- EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA :

c) Comparación de las acciones con el patrón:

¿La empresa realiza comparaciones entre sus acciones y los patrones establecidos? ¿Sabe cuánto le falta para llegar a los patrones correctos en RR.HH.?

d) Acciones correctivas:

¿A partir de esas comparaciones la empresa emprende acciones correctivas? ¿Ha planeado para recorrer la distancia que le separa de las prácticas óptimas en RR.HH.?

El último paso en esta fase será aplicar las pruebas y los análisis de auditoría pertinentes: pase de cuestionarios, entrevistas, solicitud de documentación, obtención de ratios, etc.

FASE IV.- ELABORACIÓN Y ENTREGA DEL INFORME :

El informe de auditoría deberá cumplir una triple finalidad:

a)Describir las prácticas de RR.HH. de la empresa.

b)Valorar las prácticas: indicar cuáles son las correctas y cuáles son las incorrectas.

c)Proponer sugerencias y recomendaciones con el fin de cubrir las deficiencias detectadas.

Estructura del informe:

a) Objetivos y alcance de la auditoría.

b) Procedimientos de auditoría y aspectos metodológicos generales aplicados.

c) Presentación de resultados.

d) Resumen de las conclusiones.

e) Informe del auditor.

f) Recomendaciones del auditor.

g)Anexo (soporte documental de los resultados aportados).

FASE IV.- ELABORACIÓN Y ENTREGA DEL INFORME :

El informe debe cumplir una serie de requisitos:

a) Claridad: comprensible y de fácil lectura.

b) Atractivo: presencia de tablas, gráficos, formato muy cuidado etc.

c) Riguroso: sin errores de cálculo, centrado en hechos constatados más que en opiniones.

d)Relevancia: centrado en los aspectos más importantes, más estratégicos.

e) Constructivo: presenta recomendaciones y sugiere acciones de mejora.

*Base de datos y sistema de información*

En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:

· Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal.

· Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos.

· Datos de los empleados de cada sección, departamento o división, que constituye un registro de secciones.

· Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de remuneración.

· Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de beneficios.

· Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.

Este sistema obtiene datos e información de los empleados, del ambiente empresarial, del ambiente externo y del macro-ambiente experimentando untrabajo de recolección, procesamiento y utilización. Algunos se recolectan para evaluar la fuerza de trabajo, y otros se tabulan y se presentan en forma de encuesta, análisis y seguimiento para fines de caracterización. Otros se almacenan para ser recuperados después, procesarlos y utilizarlos en ladescripción.La elaboración de un sistema de información debe tener en cuenta el concepto de ciclo operacional utilizado tradicionalmente encontabilidad, el cual nos permite identificar precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la empresa) que se relacionan entre si por cadenas de eventos. Una vez especificados, se evita el riesgo de proyectar un sistema de información solo para un aparte de los flujos de información, puesto que la dimensión del proceso decisorio esta perfectamente definida.

El área de recursos humanos la base de datos puede obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:

1)     Datos personales de cada empleado que, conforman un registro de personal.

2)     Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos.

3)     Datos de los empleados de cada sección, departamento o división, que constituyen un registro de secciones.

4)     Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituyen un registro de remuneración.

5)     Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.

Sistema de información en Recursos Humanos Es un conjunto de elementos independientes (subsistemas), lógicamente asociados, para que a partir de su interacción se genere la información necesaria para la toma de decisiones. Por definición, es un sistema mediante el cual los datos se obtienen, se procesan y se transforman en información de una manera esquematizada y ordenada, para que sirvan de ayuda en el proceso de la toma de decisiones. Como la ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff, el organismo de ARH debe abastecer a todos los organismos de información importante acerca del personal que existe en cada uno de los organismos, para que los respectivos jefes administren a sus subordinados de manera adecuada.El punto de partida para elaborarlo es la base de datos, y su objetivo final es suministrar a las jefaturas información acerca del personal. Este sistema recibe entradas (inputs) que son procesadas y transformadas en salidas (outputs) bajo la forma de informes, documentos, índices, listados medidas estadísticas de posición o de tendencia, etc. Los datos, por incluir detalles, no permiten obtener un significado más amplio, en tanto que la información obtenida a través del tratamiento, el procesamiento y la combinación de datos comporta una significación mas amplia y definida, reduciendo así las condiciones de incertidumbre.

planeación de un sistema de información de recursos humanos. Un sistema de información de recursos humanos utiliza, como fuentes de datos, elementos suministrados por:

· Base de Datos de recursos humanos

selección de personal

desarrollo de personal

Evaluación del desempeño

Administración de salarios 

Registros y control de personal, respecto de fallas, atrasos, disciplinas, etc.

· Estadísticas de personal.

Higiene y seguridad

· Jefaturas respectivas, etc.

*Diseño, descripción y análisis de cargos*

 

DESCRIPCION

Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto producto de análisis de puestos.

ANALISIS DE CARGO

Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.

Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.

Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.

Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.

Modelos de Diseño de Cargos

El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos organizaciones.

1.- Modelo Clásico: destaca que, mediante métodos científicos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros, sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo y la utilización de incentivos salariales establecidos.

El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la eficiencia del trabajador

La supe especialización del trabajador y la exagerada simplificación de las tareas tenían las siguientes ventajas:

a.- Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores b.- Reducción de los costos de entrenamiento c.- Normalización de las actividades y facilidad de supervisión y control.d.- Aplicación del principio de la línea de montaje.Presenta las siguientes desventajas:a.- La rutina excesiva provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida delsignificado del trabajo.b.- Los cambios sociales y económicos indican que la supersimplificación de cargoscrea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen.En realidad, la administración científica tendía a proyectar lo siguiente:- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y seenfrentaran físicamente con una tarea.- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fácil asimilación.- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la pérdida de tiempo.- Construir el ambiente de la fábrica de manera que el ruido, la ventilación, etc. No reduzcan la eficiencia.- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionadas con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clásico es clara: el trabajador y su cargo sontratados como máquinas.2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del modelo clásico. La diferencia está en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempeña. Permite una mayorinteracción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad.3.- Modelo de recursos humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la aplicación de la capacidad creativa y de autodirección y autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo presupone que los empleados logran su satisfacción al ejercer la capacidad de autodirección y de autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el trabajador. De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones profundas:- Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor desafío. - Autonomía: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qué procedimientos va a seguir.- Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efectúe un trabajo integral para poderidentificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.- Retroalimentación: se refiere a la información que recibe el empleado cuandoestá trabajando. Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño ma- yor será la satisfacción del ocupante.

2.3 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades de alguna persona. 

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son:

1. Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de administración.
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.

Los beneficios de la Evaluación del Desempeño son:

Para la Jefatura:

1. Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base a las variables y los factores de evaluación, por medio de un sistema que evite la subjetividad;
2. Identificar las necesidades de capacitación de su personal.
3. Le permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados;
4. Permite la comunicación con los subalternos para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño.

Para el Subordinado

1. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus trabajadores.
2. Conoce cuáles son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeño y sus fortalezas y debilidades.
3. Sabe que medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño.
4. Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol.

Para la Empresa

1. Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado.
2. Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias.
3. Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Métodos de evaluación del Desempeño

El sistema de evaluación del desempeño facilita la toma de decisiones, no sólo administrativas que afectan a los trabajadores, sino también centradas en el progreso e investigación organizacional. Se trata de una serie de técnicas que ayudan a evaluar cómo el personal pone en práctica los conocimientos, experiencias adquiridas, así como el manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo.

Estos sistemas efectivos de evaluación del desempeño pueden aplicarse a través de:

• Técnicas orientadas a la tarea
• Técnicas orientadas a las personas
• Sistemas de retroalimentación
• Sistemas de mejora del rendimiento

Lineamientos para estructurar la Evaluación del Rendimiento o del Desempeño

Esta técnica trata de valorar el nivel de eficacia alcanzado por un empleado en su puesto de trabajo. Generalmente esta evaluación se realiza anualmente.

En su forma más habitual, consta de una serie de escalas en las que se describen diversas características a evaluar de los empleados. En ellas se valora, en una graduación que puede ir, por ejemplo, de 0 a 5, aspectos como: cantidad de trabajo, calidad del mismo, colaboración, cumplimiento de normas, etc.

El formulario puede contener entre otras las preguntas siguientes:

CARACTERISTICAS Cantidad de Trabajo Colaboración y Trabajo en Equipo

1

2

3

4

5

En esta forma clásica, la evaluación del desempeño se centra más en características de los empleados que en conductas directamente cuantificables. De ésta primera manera, se puede percibir la evolución en el puesto de trabajo, aunque de una manera indirecta y menos rigurosa.

Otro ejemplo de Escala

Se pueden hacer escalas más directamente relacionadas con las habilidades, en lugar de tomar en cuenta los rasgos de personalidad o aspectos más amplios.

Por ejemplo, en personal donde el trabajo se desarrolle de cara al público y que haya participado en un proceso de formación de Servicio al Cliente, pueden considerarse escalas más concretas en la evaluación del desempeño, como las siguientes:

CARACTERISTICAS ¿Recibió con un saludo cortés a los clientes?

1 nunca

2 Ocacio- nal- mente

3 Habitual- mente

4 Siempre

5 de ma- nera extra-ordi- naria

Los métodos de evaluación de desempeño son diversos, tanto en su presentación y en aspectos relacionados con la propia evaluación y con las prioridades involucradas, como en su mecánica de funcionamiento ya que cada empresa ajusta sus métodos a sus características y necesidades. Por ello es común hallar empresas en las que funcionan tres o cuatro sistemas diferentes de evaluación de personal. Para trabajadores por horas, meses, supervisores, ejecutivos y vendedores. 

Lineamientos sobre sistemas de evaluación del desempeño

1. Resistir a la tentación de integrar un gran sistema de evaluación del desempeño capaz de servir todas las necesidades gerenciales; un sistema grande y rígido puede tener consistencia y uniformidad, pero no presenta valor práctico ni adecuación a la dinámica humana de la empresa;
2. Permitir varios tipos de retroalimentación al empleado, acerca de su desempeño, y evitar comparaciones, que intenten una apreciación concreta o que imponga una representación artificial en extremo;
3. Enfocar el sistema de evaluación del desempeño como un sistema abierto y orientado hacia el desempeño futuro.

El sistema de evaluación del desempeño, al igual que los procesos de reclutamiento y selección de personal, debe contar con el asesoramiento interno y/o externo de especialistas en la materia