Se trata de decidir cuál es
la estrategia que la empresa desarrollará. Para ello es necesario seguir los
tres pasos necesarios en cualquier decisión: generación de un conjunto de
posibles estrategias, evaluación de las distintas opciones y selección de la
alternativa más conveniente.
La generación de
alternativas debe asentarse en dos pilares. Por un lado, el resultado del
análisis externo e interno, que se ha traducido en la determinación de las
oportunidades y amenazas del entorno y de las fortalezas y debilidades de la
empresa. El análisis suele sintetizar esos elementos en una matriz DAFO
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). A partir de esta matriz es
posible identificar algunas de las acciones estratégicas que la empresa puede
emprender.
Por otro lado, las opciones
que se consideren deben enmarcarse dentro de la dirección y orientación
establecidas por la misión de la empresa. El propósito o intención estratégica,
recogidos en la declaración de misión, establece un camino a seguir en el
futuro.
Las alternativas
estratégicas pueden ser muy numerosas y variadas. No obstante, es posible
agruparlas en dos grandes categorías que no son independientes.
a) Por una parte, opciones
estratégicas que están relacionadas con alcanzar una ventaja competitiva
respecto a los rivales. En este caso, la empresa trata de desarrollar aquellas
iniciativas que le permiten lograr y mantener una cualidad o atributo que no
poseen sus competidores. Característica que es apreciada por los compradores y
que proporciona a la empresa un rendimiento superior a sus rivales (precio
bajo, superior calidad, rapidez en la entrega, amplia distribución...)
b) Por otra parte, las
alternativas estratégicas vinculadas al desarrollo o crecimiento de la empresa.
Dentro de este conjunto se consideran opciones relacionadas con la dimensión y
el ámbito de actuación de la compañía. Incluyen decisiones sobre los productos
a ofrecer, los mercados a atender, las fusiones o adquisiciones de empresas,
las inversiones en equipos e instalaciones,...
Las opciones estratégicas
generadas normalmente responden a enfoques y prácticas anteriores. Las actuaciones
que han funcionado en el pasado tienden a repetirse en el futuro. Un cambio
radical en la estrategia no es frecuente y suele responder a una situación
crítica. No obstante, en un entorno cada más dinámico y complejo, los esquemas
del pasado dejan de ser válidos con relativa rapidez. Por esta razón, la
innovación estratégica se ha convertido en una de las cuestiones de mayor
interés para la dirección de empresas. Los directivos deben proponer y recoger
nuevas actuaciones en el conjunto de alternativas estratégicas a considerar.
Una vez generado un conjunto
de alternativas estratégicas, el paso siguiente es su evaluación. Son tres las
cuestiones principales que deben evaluarse.
1. En primer lugar, se ha de
considerar en qué medida las estrategias son coherentes con los resultados del
análisis externo e interno. Se trata de determinar las alternativas que mejor
aprovechan las oportunidades y evitan las amenazas del entorno, y que en mayor
medida se apoyan en las fortalezas de la empresa y minimizan sus debilidades.
2. En segundo lugar, hay que
preguntarse sobre la posibilidad de llevar a la práctica la estrategia con los
recursos disponibles o que se puedan conseguir. ¿Se puede disponer de la
financiación necesaria? ¿Es posible contar con el personal cualificado para la
implantación de la estrategia?
3. En tercer lugar, es
preciso analizar si las estrategias son aceptables para los diferentes grupos
de interés de la empresa. Esta aceptabilidad depende del grado en que la
estrategia satisface los objetivos e intereses de esos grupos.
Tras la evaluación de las
opciones estratégicas se procede a la selección de la alternativa que se
llevará a la práctica. En todo el proceso previo se han llevado a cabo dos
análisis de diferente naturaleza. Un análisis de naturaleza más económica y
racional, que comprende el análisis externo e interno. Un segundo análisis de
naturaleza más subjetiva, que se centra en el examen de los valores y
expectativas de los diferentes grupos de interés.
Según el análisis
predominante, la estrategia seleccionada será de naturaleza diferente. Si
domina el análisis político, la estrategia será más aceptable para los grupos
de interés, aunque puede no ser la alternativa económicamente más apropiada. En
este caso las actuaciones futuras suelen ser una continuación de las
estrategias pasadas. La causa es el deseo de los grupos dominantes por mantener
el statu quo. Por el contrario, si domina el análisis interno y externo, la
estrategia puede ser la más adecuada desde la perspectiva de las amenazas, oportunidades,
fortalezas y debilidades, pero puede que no sea aceptable por alguno de los
principales grupos de interés. En consecuencia, es conveniente seguir un
proceso de selección equilibrado entre ambos tipos de factores.
La tercera etapa en el
proceso estratégico es la implantación o puesta en práctica de la alternativa
estratégica seleccionada.
La puesta en práctica de la
estrategia implica determinar qué hace falta para que ésta funcione y alcance
los resultados previstos. Es preciso alcanzar un ajuste entre la forma de hacer
las cosas en la empresa y los recursos necesarios para la implantación de la
estrategia.
La reflexión acerca de la
implantación de la estrategia exige, pues, el examen de tres cuestiones o
aspectos. En primer lugar, la posibilidad de que la estructura de la
organización permita la puesta en práctica de la estrategia. En segundo lugar,
los recursos de todo tipo que se precisan. Este análisis se traduce,
normalmente, en la elaboración de planes, programas y presupuestos que determinan
temporalmente la utilización de los recursos necesarios. Finalmente, la
implantación debe tener en cuenta el cambio estratégico. Es preciso considerar
la capacidad de los directivos para gestionar el cambio. También hay que
evaluar la aceptación del cambio por parte de los empleados, lo que exige un
examen de la cultura de la empresa.
La última fase del proceso
se refiere al control estratégico. El control está inmerso en todo el proceso.
No sólo se controlan los resultados de la implantación de la estrategia, sino
también su análisis y formulación. También puede ser conveniente modificar los
objetivos o las estrategias. Pueden haber surgido problemas en la puesta en
práctica, pues algún aspecto no funciona tan bien como se había planeado. Todos
estos cambios conectan con la naturaleza continua de la dirección estratégica,
que anteriormente apuntamos. De ahí la opinión de algunos expertos de no
considerar el control como una etapa del proceso.
Por tanto, la empresa debe
diseñar los sistemas apropiados para el control de todo el proceso estratégico.
Se trata fundamentalmente de sistemas de información que permitan a la
dirección un control permanente. Se precisa información cuantitativa (sobre
costes, rendimientos, ventas,...), pero, también información cualitativa (sobre
satisfacción de los clientes, iniciativas de los competidores, situación de los
mercados), acerca de un conjunto amplio de variables.
La dirección general de una
empresa debe contar con una serie de indicadores sobre estas variables. Los sistemas
de información deben estar diseñados para actualizar los valores de estos
indicadores tan rápido como sea posible. Ese conjunto de indicadores constituye
el denominado 'cuadro de mando' de la dirección. Es el instrumento que los
directivos utilizan para controlar sobre todo la implantación de la estrategia.
De lo expuesto podemos
afirmar que el proceso estratégico es un proceso sistemático, lógico y objetivo
para tomar decisiones importantes en una organización. Igualmente implica que
la formación de la estrategia sigue un proceso de arriba abajo.
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