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¿Es buena idea dejar de llamarte “petrolera”, cuando eres una de las seis principales compañías de energías fósiles del mundo? Pero, a final de cuentas, ¿puede una empresa líder de la industria de energías renovables autodenominarse una “petrolera”?

Estas preguntas seguramente punzaron las mentes de los principales directivos de British Petroleum cuando, en 2001, decidieron abandonar su denominación tradicional para limitarse a ser BP y publicitarse como Beyond Petroleum: más allá del petróleo.

Concepto Total / 2012

BP tiene su sede central en Inglaterra y opera en más de 80 países con un número de empleados que supera los 83,400, participando en las bolsas de valores de Londres y Nueva York. Su actividad incluye la exploración, producción, refinamiento, distribución y comercialización de petróleo y gas, petroquímicos, y la generación de energía eólica y biocombustibles. El conglomerado integra, entre otras unidades de negocio, a Air BP, BP Shipping, BP Franchising y BP Crudes.

Una historia llena de negras manchas

Diversos y muy graves incidentes han marcado la historia de BP: desde el desastre de la primera plataforma marina británica, Sea Gem, en 1965, y el encallamiento del buque tanque Torrey Canyon, en 1967, hasta la explosión de una refinería en Texas en 2005 y el derrame de uno de sus oleoductos en la bahía de Prudhoe, Alaska, en 2006. Pero el más grave de estos accidentes fue el hundimiento de la plataforma Deepwater Horizon en el Golfo de México en 2010, lo que provocó un derrame de 6,500 km2, con consecuencias ambientales todavía por definir y actualmente en proceso de remediación. A raíz de este evento, el 1 de octubre de ese mismo año, Bob Dudley sustituyó a Tony Hayward como CEO y anunció la inversión de 38 mil millones de dólares para compensar los daños del desastre.

Pero esta no es la única rama de complicaciones que ha vivido BP: desde sus orígenes, la compañía ha estado inmersa en toda clase de presiones geopolíticas, particularmente en el Medio Oriente. British Petroleum fue denominada así en 1954, como heredera de la Anglo-Persian Oil Company (1909) y la Anglo-Iranian Oil Company (1935), luego de que en 1951 la industria iraní del petróleo fuera nacionalizada, y entonces la compañía expandió sus operaciones hacia Alaska (1959) y el Mar del Norte (1965). Quince años más tarde, incursionó con éxito en los Estados Unidos, al adquirir la mayoría de las acciones de la Standard Oil of Ohio, hasta convertirse en el segundo productor de petróleo y gas de esta nación americana. Desde 2003, BP tiene también actividades críticas en Rusia y Ucrania.

BP era una compañía gubernamental, pero fue paulatinamente privatizada entre 1979 y 1987. Durante años, BP realizó diversas compras y alianzas, integrando empresas como Amoco, Arco y Burmah Castrol, convirtiéndose en un jugador peligrosamente grande en todos los sentidos. Finalmente, en 2012, las acusaciones de manipulación del mercado le costaron a la compañía una multa por 4 mil millones de dólares en los Estados Unidos, la más grande de la historia en dicha nación.

El futuro: ¿energías alternativas?

El interés de BP por el ambiente se mostró claramente desde que en 1997 dejó de denostar a los científicos que hablaban del cambio climático y se convirtió en la primera empresa petrolera en reconocer públicamente la necesidad de tomar medidas contra dicho fenómeno.

BP estableció su negocio de Energía Alternativa en 2005 para explorar opciones de bajo contenido de carbono. Esta unidad emplea 5,000 personas en todo el mundo y pretende invertir $ 8 mil millones en energías renovables en sus primeros 10 años.

En 2011, la compañía anunció su salida del mercado de energía solar, que había operado por 40 años, pero ha redoblado sus esfuerzos en el ámbito del etanol y los parques eólicos.

La compañía declara además estar realizando nuevos esfuerzos para mejorar la gestión de la seguridad y el riesgo, y ganar de nuevo la confianza del público. Admite que el único modo de hacerse confiable es comportándose con justicia y responsabilidad en todo lo que hace, y por tanto está ampliando sus mecanismos de transparencia y de diálogo con todos sus grupos interesados, comenzando por sus empleados, clientes, accionistas y las comunidades locales en las que opera: “Estamos trabajando para convertirnos en un negocio más simple, con un claro enfoque en lo que hacemos mejor. Nuestras capacidades distintivas incluyen exploración, explotación en aguas profundas, el manejo de los campos gigantes de gas y las cadenas de valor, y nuestro negocio de clase mundial aguas abajo, respaldados por la tecnología y las relaciones. Un desempeño financiero fuerte es vital, ya que nos permite realizar las inversiones necesarias para producir la energía que la sociedad requiere, así como para recompensar y mantener el apoyo de nuestros accionistas. Mediante el suministro de energía, apoyamos el desarrollo económico y contribuimos a mejorar la calidad de vida de millones de personas. Nuestras actividades también generan puestos de trabajo, inversión, infraestructura e ingresos para los gobiernos y las comunidades locales. Nuestro portafolio incluye opciones bajas en carbono, con el potencial de hacer una contribución significativa, tanto ahora como en el futuro.˝

Estrategia “Helios”: el nombre no es lo de menos

Hasta el 31 de diciembre de 1998, la empresa fue registrada oficialmente como British Petroleum Company, plc (Public Limited Company). Tras la fusión con Amoco, en enero de 1999, la compañía adoptó el nombre de BP Amoco, plc, hasta mayo de 2001, cuando pasó a llamarse simplemente BP, plc.

En el primer trimestre de 2001, la compañía reemplazó su «Green Shield» con el símbolo “Helios”: el actual girasol verde y amarillo, e introdujo un nuevo eslogan corporativo: «Más allá del petróleo».

La estrategia “Helios” integra la implementación de tecnología de punta, alianzas estratégicas, liderazgo ambiental y respeto por el cliente, subrayando la necesidad de realizar un mejor uso de los recursos naturales. Por tanto, «Más allá del petróleo» representa el enfoque de BP en la satisfacción de la creciente demanda de combustibles fósiles, la fabricación y entrega de los productos más avanzados y su transición hacia un futuro de combustibles bajos en carbono.

¿Paradoja, greenwashing o una oportunidad a la espera?

La situación de BP, por decir lo menos, es paradójica: justo después de declarar su interés en los temas ambientales y la seguridad como columna vertebral de su operación, la compañía ha sido responsable de los peores desastres ecológicos de su historia. En 2009, Tony Hayward había declarado que la seguridad era la prioridad “número uno” de la empresa, a pocos meses, se presentaría el desastre del Golfo de México.

Greenpeace y otras organizaciones ambientalistas han acusado a la empresa de “greenwashing”, es decir, de tratar de mostrar un falso interés por el cuidado del ambiente, argumentando para ello el cierre de su programa de energía solar y el diferencial de inversiones de la empresa: 20 mil millones para energía fósil y 1.5 mil millones para energías alternativas (datos de 2008). No obstante, los argumentos críticos de estas organizaciones no parecen plausibles, pues la proporción del negocio alternativo es aún mucho menor en la cartera total de la empresa, y hace caso omiso de las inversiones reiteradas en energía eólica y biocombustibles.

¿Qué pasa entonces con BP? Evidentemente se trata de un grupo empresarial de la mayor importancia, con enormes intereses moviéndose dentro y alrededor de él. BP no realizaría investigación y desarrollo en energías alternativas si este mercado no representara un futuro promisorio, pero aún más allá de sus intenciones, ha descubierto que no le queda alternativa.

BP es un caso evidente de cómo las circunstancias “emergentes” tienden a remodelar las estrategias empresariales, es decir, es un prototipo de eso que Concepto Total ha bautizado como la vocación responsable: una declaración estratégica que expresa sintéticamente todas las obligaciones que una organización tiene como resultado de su historia, estrategia y –justamente– de los factores emergentes que impulsan o dificultan el alcance de su misión: BP reconoce que su vocación va más allá del petróleo, y no se equivoca.

La vocación (del latín vocare, llamado) sólo en cierto modo se define, en realidad, más bien se descubre: “las organizaciones llegan tarde” a eso para lo que están llamadas a existir” (afirma nuestro buen amigo Juan José Díaz, fundador de Eudoxa). El caso es que cada organización descubra el modo peculiar con el que está llamada a colaborar a la construcción del bien común: BP lo ha aprendido por el camino difícil, un camino lleno de dificultades, desastres y traiciones, lo mismo que de arrojo, capacidad operativa y agresividad comercial. ¿Qué aporta BP a nuestro mundo?, ¿qué nos aporta a ti y a mí?

Parece como si en 2001, BP hubiera podido anticipar esa respuesta: la estrategia “Helios”, pese a todas sus debilidades e incoherencias, es también irrenunciable. O BP aprende a hacerla realidad (y realidad percibida también por el gran público), o simplemente tenderá a rehuir de ese papel que ya desde 1909 comenzaba a hacerse realidad en los campos petrolíferos de Irán: aportar energía yendo más allá del petróleo.

© BP / © Concepto Total

Debido a los mismos motivos que hacen que toda empresa tenga una serie de responsabilidades por el hecho de serlo (distintas a las que le corresponden, por ejemplo, a una institución académica, una entidad gubernamental o una iglesia), debe reconocerse que cada organización empresarial tiene responsabilidades específicas, ligadas a su escala, giro, historia, nivel de éxito y otros muchos elementos.

Podría decirse que cada empresa tiene responsabilidades tan concretas (como las que le corresponden con este colaborador o esta comunidad), que en sentido estricto resultan únicas e intransferibles.

Las responsabilidad de nuestra empresa –como para cualquiera otra– son tan específicas que, si desertásemos de su cumplimiento, nadie más podría sustituirla. Diversas instancias podrán atender las mismas cuestiones, pero por fuerza de su diversa naturaleza, historia y estrategia, no las afrontarán del mismo modo y, a final de cuentas, el resultado será siempre diverso.

A este conjunto de responsabilidades únicas e intransferibles que una empresa debe cumplir, se le denomina “vocación responsable”.

Se trata de una “vocación” (del latín, vocare, llamar), porque sólo en parte es una decisión (aquélla que se deriva del libre establecimiento de su misión por parte de los fundadores), pero es más un descubrimiento (aquél que se sigue de la interacción con un sinnúmero de instancias que le van señalando un itinerario más amplio del antes imaginado y un tanto diverso del que sus estrategas han logrado prever).

Toda empresa se encuentra en búsqueda continua de su vocación responsable y, aunque la está viviendo, sólo hasta cierto grado logra describirla. Para hacerlo, las empresas pueden redactar una declaración de valor estratégico, que integra en una sola expresión las obligaciones fundamentales que una organización tiene para con los distintivos grupos de personas con los que se relaciona, a partir de:

a) su historial
b) sus aspiraciones estratégicas
c) y los factores “emergentes” que modifican su estrategia

© Concepto Total

Entrevista de Guy Kawasaki a Simon Mainwaring

(tomada de openforum.com, 27 junio 2011)

Simon Mainwaring es un empresario australiano experto en redes sociales, radicado en Los Ángeles, fundador de We First, primera consultora de marca social, blogger de FastCompany y conferencista. colaboró con Nike y fue creativo de Wieden.

 

Guy Kawasaki es socio fundador y empresario residente de Garage Technology Ventures. Co-fundador de Alltop.com (un puesto de revistas en línea, con temas populares en la web). Fue socio de Apple Computer Inc. Autor de nueve libros, entre ellos Reality Check, The Art of the Start, Rules for Revolutionaries, How to Drive Your Competition Crazy, Selling the Dream, The Macintosh Way. Es egresado de la Universidad de Stanford y MBA de UCLA, así como doctor honorario por el Babson College.

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Simon Mainwaring es el fundador de We First, una marca de consultoría social que ayuda a empresas, ONGs y grupos de consumidores a construir un mundo mejor mediante la optimización de sus prácticas de branding, marketing y relacionamiento con el cliente, utilizando para ello las tecnologías sociales; de ahí el título de su más reciente libro: We First: How Brands and Consumers Use Social Media to Built a Better World (Palgrave/Macmillan, Junio 2011).

En esta entrevista, le pedí a Simon que nos compartiera 10 consejos para alinear la estrategia de negocio y marketing con la estrategia de responsabilidad social, a fin de obtener beneficios con los negocios sociales y esto fue lo que me respondió:

1. Define tus valores y propósito social 

Las marcas a menudo malinterpretan las redes sociales como un fin en sí mismas, cuando simplemente son una herramienta para conectar con el público de un modo excepcional. Por ello, es fundamental que cada empresa defina en términos emocionales lo que representa y mande su mensaje por las redes para hacer contacto con su comunidad de clientes.

2. Comunica tu propósito social a tus empleados

En muchos casos, los empleados no tienen ni idea de lo que su empresa representa. Esto afecta la capacidad de la empresa para atraer a los mejores talentos, retener a sus empleados y hacer de ellos voceros de la marca en un proceso de boca en boca. El comunicar claramente el propósito de tu marca a tus empleados, podrá mejorar tus resultados sociales y tus esfuerzos comerciales.

3. Ejecuta tus programas de responsabilidad social en consonancia con tus valores institucionales

Con demasiada frecuencia, las marcas despliegan sus programas de «mercadotecnia con causa» y sus campañas de responsabilidad social corporativa sin alinearlos con sus valores fundamentales de negocio. Eso crea una desconexión en la mente de sus clientes y abre paso a la objeción de «green-washing» o marketing engañoso. Al hacer un auténtico compromiso con el cambio social en alineación con los valores fundamentales de la marca, las compañías dan mayor coherencia a su comercialización e inspiran a los clientes para que deseen convertirse en embajadores de sus marcas.

4. Vincúlate con tus clientes convirtiéndolos en tu celebridad principal

Antes del surgimiento de las redes sociales, las campañas de publicidad en televisión, impresos y radio realizaban una labor de «empuje», que posicionaba a las marcas como celebridades dentro de la comunidad. Por el contrario, los medios sociales han creado un diálogo en tiempo real entre las marcas y los clientes. Esto significa que la forma más efectiva para crear una comunidad de embajadores de la marca, es reducir el propio papel a maestro de ceremonias de un espectáculo en el que la comunidad es la celebridad, inspirándola así a darnos algo en reciprocidad.

5. Escucha, identifica y responde a las inquietudes de tus clientes

Como marcas, debemos aprender a ejecutar estrategias de «pull» que atraigan a los clientes, por ello tenemos que aprender a dominar el arte de escuchar en forma efectiva las preocupaciones de los clientes y sus deseos. Para lograr este cambio, es fundamental tomar la decisión de invertir en la relación con los clientes  través de una visión a largo plazo. De este modo, las marcas responderán a los comentarios de los clientes sobre sus productos o servicios. Sólo entonces las empresas mantendrán un diálogo efectivo de los medios sociales.

6. Integra las estrategias corporativas en tu propósito social

Los consumidores quieren un mundo mejor, no mejores «widgets«. Los clientes esperan una mayor contribución social de las marcas que soportan y por ello las empresas deben poner fin a la falsa separación entre negocio y contribución social. Las donaciones corporativas y los programas de mercadotecnia con causa y responsabilidad social no son suficientes para afrontar los retos que enfrentamos actualmente. Los clientes y los ciudadanos esperan que las empresas sirvan realmente a todos los grupos interesados (stakeholders) al mismo tiempo que retribuyan a los accionistas por su lealtad,buena fe y adquisiones.

7. Destina una pequeña contribución a una causa sin fines de lucro, fundación o programa de responsabilidad corporativa

Los clientes son conscientes de que los niveles históricos de deuda, disminución de las ventas y el alto desempleo han hecho que las donaciones filantrópicas se reduzcan. Por ello, incluso la asignación de un pequeño porcentaje de tus beneficios a una causa que esté alineada con tus valores fundamentales, ganará para tus marcas el apoyo de accionistas y la atención de los clientes, mientras mejora el bienestar de la sociedad.

8. Comunica a tus clientes tus esfuerzos de responsabilidad social

No basta con dedicar dinero y conocimientos especializados para el cambio social, también es necesario comunicar estos esfuerzos en un tono eficaz y sutil. Esto significa que los mensajes de marketing deben enfocarse en la generosidad que deben desarrollar con miras al bienestar comunitario, en lugar de jactarse por ello. Sólo entonces los esfuerzos generarán una mayor lealtad, compras y publicidad boca a boca.

9. Invierte en lo que dices

El diálogo entre marca y consumidor en tiempo real , está siendo impulsado por el mercado de las redes sociales y generando nuevas solicitudes. Ya sea que se cuente con un área de control o una unidad de negocios sociales, lo importante es que las marcas monitoreen y respondan a las conversaciones relacionadas con sus productos y servicios a través de las plataformas sociales. Además, deben manejar un protocolo de crisis que les permita manejar los inevitables errores o falta de comunicación que puedan surgir. En todo caso, una marca debe demostrar autenticidad, transparencia y rendición de cuentas por su conducta corporativa.

10. Colabora con tus competidores

Las empresas enfrentan hoy múltiples desafíos, incluyendo una economía en dificultades, una clase media en erosión, pobreza persistente y daño ambiental creceinte. Por eso, necesitamos trabajar juntos para resolver problemas que son más grandes que el interés de cada empresa. Estos esfuerzos también son una poderosa demostración de compromiso de las marcas con su comunidad de clientes, para el bienestar de los demás y de ellas mismas. Cuando las compañías colaboran son más inteligentes, más rápidas y más eficaces en la búsqueda de soluciones y, a menudo, obtienen beneficios imprevistos para sus marcas individuales.

Mediante la implementación de estos diez puntos aconsejados por Simon, las empresas promoverán mejor el bienestar de la sociedad y asegurarán que sus clientes funjan eficazmente como embajadores de sus marcas. para más información sobre el uso de las redes sociales para construir comunidad, conocimiento,beneficios e impacto positivo, recomiendo de lectura el libro de Simon, su blog y seguirlo en Twitter: @SimonMainwaring

 

John Moore, 1 de noviembre de 2002

Traducción: Concepto Total

Crisis de confianza

Aunque resulta difícil medir el valor de la confianza dentro de una relación, todos quisiéramos conocer el costo de perderla. Esto puede verse en nuestras vidas personales –por ejemplo, cuando una aventura amorosa tiene consecuencias fatales para nuestro matrimonio– p en el mundo de los negocios, cuando el valor de una firma es virtualmente destruido por la falta de confianza.

La confianza en las relaciones es probablemente el mayor valor económico de la actualidad, lo que resulta irónico en un momento en el cual el  cinismo y el escepticismo sobre los mercados es más alto que nunca antes (¿habla del 2002 o del 2009?, n. del t.).

Esto se debe en parte a uno de los principales paradigmas que han regido las economías occidentales, pues conforme la automatización ha asumido la mayoría de las rutinas y tareas manuales, los seres humanos han incrementado su especialización para dedicarse a lo que sólo ellos pueden realizar: el uso de sus dones creativos para construir conocimientos e innovación. Y esta habilidad, por supuesto, ha sido considerada hoy más importante que nunca.

La confianza multiplica la creatividad

La confianza juega un papel central en el proceso cretaivo. si un cerebro humano contiene el potencial para desarrollar millones de conexiones sinápticas, dos cerebros totalmente conectados, tendrían ese mismo potencial al cuadrado. Eso es muchísimo más que el doble de potencial. pero para que esa multiplicación se realice, realmente debe verificarse una conexión entre ellos.

Lo que les permite conectarse es la confianza: yo no compartiría la mitad de mis pensamientos, intereses y preocupaciones con cualquiera; necesito sentirme confiado de que aquél no saldrá corriendo sin compartir los beneficios conmigo y –lo que quizá se más importante– necesito saber que no va a ridiculizarme o destruirme por ello.

La confianza ahorra energía

Ocasionalmente paso tiempo con abogados expertos en propiedad intelectual. Estas reuniones resultan muy agradables e inteligentes, pero los contratos que proponen para proteger nuestras ideas resultan muy deprimentes al ponerlos a prueba con otras personas. Contienen demasiadas cláusulas y prescripciones y, por supuesto, suponen demasiado tiempo y esfuerzo para conseguir un acuerdo que a final de cuentas será hermético. Todo eso nos lo podríamos ahorrar, si encontráramos gente confiable.

La confianza es fecunda

La confianza se establece en el centro de las organizaciones y de ahí se difunde, pues la confianza genera confianza.

Dos personas que han establecido entre ellas la confianza, pueden crear más valor que otras, aunque éstas tengan acceso a mayores recursos. Cada una de ellas compensa las debilidades de la otra y le permite enfocarse en lo que hace mejor. Dos personas que trabajan bien juntas, pueden conectarse más fácilmente con una tercera, y así sucesivamente. La confianza se contagia y puede crea fantásticas comunidades creativas.

De modo similar, cuando la desconfianza se establece entre dos personas, provoca que su energía, se dedique a la autodefensa y, con ello, reduce la apertura y la confianza futura, provocando un círculo vicioso.

Así que la confianza es claramente algo útil. Hoy más que nunca. No hay mucho que argumentar para probarlo. ¿Pero qué hacer entonces?

Ruta uno: complacer a los demás

Según este modelo, lo primero es identificar a algunas personas con quienes deseo establecer una relación de confianza. Deseo crear confianza en ellas, así que me enfoco en la meta, Las observo y trato de entender lo que buscan y lo que les gustará. Entonces trato de convertirme en la persona que imagino que les gustaría que fuera, y por medio de diversas muestras y ocultaciones me presento como si fuera aquel a quien ellas buscan.

Tengo la esperanza de gustarles y de que confiarán en mí. Trato hecho. Si soy suficientemente hábil, se enamorarán de mí.

Si aplicamos esta misma táctica en el mundo de los negocios, entonces tendremos una clásica aproximación de tipo mercadotécnico. Muchos mercadólogos sueñan con hacer que la gente se enamore de sus marcas: encuentra a tu cliente, investiga sus necesidades, adáptate a lo que busca, invierte tu energía en presentaciones y acuña frases prometedoras. Gana dinero, adquiere prestigio, hospédate en un hotel del Caribe y embárcate en una carrera relajada, escribiendo libros sobre cómo obtener éxito en los negocios.

Por desgracia, en nuestra experiencia personal y comercial, encontraremos que esto realmente no sucede así. Los amantes aduladores pueden ser muy persuasivos y si no despertamos a tiempo y nos enamoramos de ellos, podemos resultar decepcionados.

Lo mismo le pasa a la mercadotecnia y pienso que hoy muchos somos ya profundamente escépticos ante los reclamos publicitarios. No confiamos en los mercadólogos que nos dicen simplemente lo que queremos oír, y si llegamos a confiar en ellos y no nos cumplen, se desata contra ellos todo nuestro odio (para comprobarlo, simplemente hay que leer los sitios de Internet en donde la gente se queja).

Ruta dos: complacerme a mí mismo

Veamos ahora un modo más humanístico de crear confianza entre las personas.

En este caso, mi atención se enfoca fundamentalmente en mí mismo. A nivel personal, en la medida en que crezco, comienzo a entenderme mejor. He aprendido lo que funciona y lo que no. Me he vuelto más listo para detectar las cosas que hago bien y las que no puedo hacer. Cuanto mejor me conozco, más confiable soy.

Y si confío en mí, será más fácil que le revele a los demás lo que puedo lograr y será también más sencillo determinar las promesas que puedo mantener. Cuanta más atención le presto a mis propias necesidades, menos dependo de otros para ser feliz y menos dependiente soy.

Así mismo, los demás me encuentran más abierto y confiable, y se sienten más dispuestos a revelarse hacia mí. Esto es especialmente cierto por lo que se refiere al reconocimiento de nuestras debilidades y vulnerabilidades.

Las personas que eligen la segunda ruta, son las que los psicólogos llaman «Internamente referenciadas». Se comportan más que otras de acuerdo a sus propios pensamientos y sentimientos, y menos con referencia a lo que asumen que otros, correcta o incorrectamente, piensan de ellos; están más dispuestos a decir lo que piensan, lo que creen y lo que no, y lo que son o no capaces de hacer por ti.

Aunque esta ruta sigue chocando contra la intuición de los expertos de la mercadotecnia, existen diversos ejemplos de organizaciones confiables que han seguido este camino para crear confianza a su alrededor.

Para ilustrarlo, imagine por un momento que usted es el director de un nuevo negocio dentro de un mercado maduro. Un productor de televisión le dice que quiere realizar un programa sobre su compañía. Aunque la idea le atrae, él le ha advertido que lo que quiere lograr es un buen rating. Por ello, al menos la mitad del programa tratará sobre las reclamaciones de clientes que se han sentido frustrados por su empresa. Habrá un buen trozo de quejas hacia su personal y la gente –clientes y no clientes– escucharán a personas prometiendo no volver a su negocio nunca más.

¿Qué tan bueno consideraría usted, como el hombre de negocios inteligente que es, contemplar esta desastrosa exposición de su negocio novato?

Antes de responder, pensémoslo más detenidamente. Para ello, déjame completar la historia con los datos reales: su nombre es Stelios y su compañía Easyjet. ITV realizó un documental sobre las fallas de esta empresa y se trató de uno de los lanzamientos de marca más exitosos de los años 90 (ver es.wikipedia.org/wiki/Stelios_Haj-loannou).

La desconfianza como modelo de negocios

A los negocios les gusta hablar sobre cómo ganar la confianza de sus clientes, pero si nos enfocamos en una serie de comportamientos de las empresas, nos percatamos de que son incapaces de generar confianza en su interior.

Hagamos sólo un ejemplo: hace tiempo encontré a un vendedor que solía trabajar para una cadena minorista de productos eléctricos en Londres. Cada semana, él y sus colegas eran informados sobre las comisiones que obtendrían si promovían ciertos productos entre los consumidores. Los clientes ignoraban la existencia de estos bonos, aunque tal vez estén conscientes de que los vendedores no eran del todo objetivos acerca de las marcas y productos que les ofrecían en la tienda. Quizá supongan que el dependiente trataba de venderles el artículo más caro, pero probablemente nunca conocerán los incentivos ocultos que inclinaban sus recomendaciones.

Este tipo de políticas puede traer beneficios a corto plazo para la empresa; probablemente se pueden deshacer de productos que de otro modo no se venderían. Hay también una ganancia de corto plazo para el empleado, quien obtiene su comisión. pero hay una pérdida para el cliente, quien es engañado.

Y aquí veo yo una pérdida aún más profunda para la organización. ¿Cuál? Al crear un contrato oculto con sus empleados, los empleados reciben una fuerte señal de lo poco confiable que es la empresa después de todo. Ellos están operando una cultura que promueve la colusión: y aunque en ciertos niveles la colusión genera beneficios para los empleados, ¿quién podría asegurarles en otro momento no serán ellos las víctimas de la colusión? El efecto que estas prácticas generaron en el vendedor que yo conocí, fue la falta de respeto y confianza por su patrón. Y esto, inevitablemente, resultó en una pérdida para ambos.

La confianza es acción, no sólo un sentimiento

La confianza no es espontánea. Aparece por la forma en que ciertas personas interactúan. La confianza es un complejo sistema que no puede ser dejado a la suerte.

Ayuda seguir ciertas prácticas, que mantienen y acrecientan la confianza.

Uno de los principios más firmes de la psicoterapia humanista es la observación de que amar es un verbo y no un sustantivo. Es una acción o, mejor, una serie de acciones, y no un sentimiento mágico. Esto vale también para la confianza.

La confianza la producimos y la destruimos con nuestras acciones. La más simple e importante de estas acciones consiste en saber cumplir nuestras promesas.

Otro proceso vital para la generación de confianza es el modo en que manejamos los conflictos, que inevitablemente acontecen en nuestras relaciones. Es necesario desarrollar la buena voluntad para reconocer el conflicto y enfrentarlo constructivamente, en vez de fingir que no existe.

Bahía de Cochinos

El estudio más completo sobre cómo evitar los conflictos y sus consecuencias, fue el realizado por el famoso analista del desastre de la Bahía de Cochinos, Irving Janis.

John F. Kennedy presidió un gabinete conformado por los mejores miembros de la inteligencia. No obstante, aún estas grandes mentes se convencieron de la eficacia de invadir Cuba –una decisión que vista en retrospectiva era absurdamente peligrosa–. Janis estudió el modo en que el grupo había evadido sutilmente las dudas y preocupaciones, creando con entusiasmo la ilusión de un consenso que realmente no existía. Vivían la ilusión de una confianza que realmente no existía.

Los departamentos de mercadotecnia son como pequeños gabinetes de la Bahía de Cochinos. Los ejecutivos y los consultores se entienden de modo imperfecto. la pequeña maravilla es que ahí, las fallas de entendimiento y de confianza las sufre el pobre consumidor.

Janis comenta: «El líder no trata deliberadamente de conseguir que el grupo le diga lo que él quiere oír, sino que realmente pide que le den sus opiniones sinceras. Los miembros del grupo no intentan adular. No temen decir lo que piensan. Sin embargo, las coacciones sutiles que el líder refuerza por descuido, impiden que cada uno de los miembros del grupo ejerzan plenamente su capacidad crítica y expresen abiertamente sus dudas, mientras que el resto parece haber alcanzado el consenso» (en Daniel Goleman: Vital Lies, Simple Truths).

Este mismo tipo de adulación se lleva acabo entre las agencias y sus clientes. Yo he participado en numerosas reuniones en las cuales la agencia conversa amablemente con el cliente y ambos alcanzan un acuerdo. Luego, la agencia abandona la sala de reuniones y, hasta entonces, el cliente comienza a expresar sus objeciones, frustraciones y bajas expectativas sobre el éxito del proyecto. También he presenciado a las agencias que, luego de la reunión, se lamentan por los defectos del cliente. Por extraño que parezca, estas quejas nunca se le expresan a la contraparte y lo único que logran es erosionar su relación silenciosamente. Ahora déjeme contarle una anécdota, teniendo en cuenta que de acuerdo al gurú de los servicios David Maister (http://fastcompany.com/online/58/shortcourse.html) solo el 20% de los consultores están contentos con sus clientes y con su trabajo. ¿Es ese el tipo de gente con la que usted desea construir su negocio?

Lo que ellos necesitan son más conversaciones honestas con usted y con todos sus stakeholders. Deberían hacerse menos promesas y cultivarse más la buena voluntad a la hora de desafiar y ser desafiado por los demás. Sobra decir que la salida a ese tipo de relaciones fuera de objetivo, sobreprometedoras e insinceras, desordenan además nuestra vida personal.

Oro y oro de los tontos

La pirita –el oro de los tontos– puede ser confundida realmente con el oro, pero la diferencia de su valor es muy grande.

Igualmente, tenemos que preguntarnos: ¿cómo los mercadólogos logran engañar tan fácilmente, a pesar de la diferencia tan grande de valor que hay entre sus recomendaciones y las que realmente construyen confianza para sus clientes?

He aquí mis puntos de vista:

1. La confianza inicia en la casa. Una compañía que genera confianza entre su gente es más capaz para generarla con el resto de sus stakeholders, pero cuesta más trabajo prestar atención a la creación de relaciones humanas respetuosas que a la generación de una estrategia mercadotécnica dirigida al éxito.

2. Los conflictos deben celebrarse, no censurarse. No le estoy sugiriendo que tome un curso de boxeo, sino que considere las argumentaciones y desacuerdos como parte de una relación honesta; la clave está en que realice estas discusiones de un modo civilizado y se asegure de desahogarlos en de vez de suprimirlos. Inicie hoy mismo enlistando a las 5 personas más importantes para su trabajo, haga una lista de lo que le gusta y le disgusta de ellos, y pregúntese luego: ¿me comunico con ellos constructivamente?

3. Tómese un día libre para no centrarse en el cliente. O mejor aún, tómese un mes o un año libres del foco en el cliente. La idea del cliente como el rey es un absurdo de la mercadotecnia moderna. Son muchos los que reclaman y pocos los que entregan. En efecto, diversos expertos están comenzando a afirmar que lo mejor que puede hacer es darle el reino a los empleados. Averigüe lo que ellos quieren, lo que les motiva y encienda su energía antes de enfrentarlos con los clientes. Una investigación de Gallup (basada en 1.5 millones de entrevistas) sugiere que sólo el 20% de los empleados utiliza todo su potencial en el trabajo (http://www.gallup.com/publications/strengths.asp).

Esta resulta una acusación espantosa dentro de una cultura que afirma poner al cliente primero. Desconfío enormemente de la gente que no cuida al cliente y, sin embargo, creo que es tiempo de que las empresas reconozcan el valor de poner a su propia gente primero.

4. Lea una página (o el capítulo completo titulado «Build a Lighthouse Identity») del libro de Adam Morgan: Eating the Big Fish. Morgan observa que algunas de las marcas más exitosas poseen identidades altamente «auto-referenciadas»: el propósito predominante de las marcas más desafiantes es decirnos en cada acción de mercadotecnia dónde se encuentran. No tratan de decirnos nada acerca de nosotros y ciertamente no intentan establecerse como referencia a nosotros». Esto nos refiere nuevamente al modelo humanista de construcción de la confianza, según el cual el énfasis está puesto en ser usted mismo y no en tratar de complacer a los amantes y a los clientes. Morgan continúa: «…Fox, Diesel, Swatch, Orange, Oakley y Goldfish… son todas ellas marcas que muestran a su modo una enorme autoconfianza, un sentido estricto de lo que son y no le piden a nadie en el mundo permiso para serlo».

5. Participe en una conversación real. Hágalo por ejemplo respondiendo a este artículo: envíeme sus comentarios por e-mail a johnm@roundourhouse.com

 

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