Introducción Lean Startup

Introducción al Método Lean 
Taller de Trabajo
Parc Bit, 27 de Junio del 2.014
1

Método
propuesto

2

3.
Método

Lean

2.Canvas

1.
Idea

4.BP-‐
Modelo

SEERF

¿Que
es
una
Startup?

3

Eric
Ries
2010:

Es
una
insFtución
humana
diseñada
para
crear
un
nuevo
producto
o

servicio
bajo
condiciones
de
incerFdumbre
extrema.

Steve
Blank
&
Bob
Dorf
2012:

Es
una
organización
temporal
en
la
búsqueda
de
un
modelo
de
negocio

repeFble,
escalable
y
rentable.

A
Startup
is
a
temporary
organizaFon
in
search
of
a
scalable,
repeteable,

proﬁtable
business
model.

Tipos
de
Startup,
¿Dondé
estas
tú?

4

Steve
Blank
&
Bob
Dorf
2012:

-‐  Small
Business
Entrepreneurship

-‐  Scalable
startups

-‐  “Buyable”
startups

-‐  Large
Company
Entrepreneurship

-‐  Social
entrepreneurs

5

NO
SIRVE
EL
MANAGAMENT
TRADICIONAL

Las
planiﬁcaciones
y
previsiones
sólo
son
precisas
si
se
basan
en
una

historia
de
funcionamiento
larga
y
estable
en
un
entorno
relaFvamente

estáFco.

LA
ANARQUIA
TAMPOCO
FUNCIONA

Dado
que
el
management
tradicional
no
funciona
la
solución
propuesta

de
la
escuela
“simplemente
hazlo”
ha
sido
una
alternaFva
igual
o
peor.

*
Informe
Shikhar
Ghosh
(Harvard
Entrepreneurial
Management)

NECESITAMOS
UN
NUEVO
METODO,
UNA
NUEVA
ORGANIZACIÓN

¿Por
qué
fracasan
el
75%
de
las
startups?*

6

-‐  Son
unos
principios
con
los
que
abordar
el
desarrollo
de
un
nuevo

producto.

-‐  Es
el
resultado
de
fusionar
el
método
Lean
con
el
Desarrollo
de
Producto

(Customer
Development
de
Steve
Blank)

EFICIENCIA

VALOR

¿Que
es
el
método
Lean
Startup?

7

Tim
O´Reilly
(D
Ej
de
O´Reilly

Media):

¿Cómo
podemos
saber

rápidamente
que
es
lo
que

funciona
y
descartar
lo
que
no?

Steve
Blank:
(Profesor

Stanford)

Es
el
Mapa
de
la
innovación
del

Siglo
XXI

Roy
Bahat
(Presidente
de
IGN

Entertainment):

¿Qué
pasaría
si
los
negocios
se

construyeran
desde
cero
para

descubrir
qué
es
lo
que
realmente

quieren
los
consumidores?

Andrea
Goldsmith
(Profesor

Standford
y
cofundador
de
varias

Startups):

Desarrollo
un
enfoque
cienlﬁco

riguroso
para
el
proceso
de
la

innovación
a
través
del

pensamiento
Lean

Comentarios
al
método
Lean
Startup

8

-‐
LEAN
MANUFACTURING:
Proceso
originario
de
Japón
e
implantado
con

éxito
en
Toyota
cuyo
objeFvo
era
incrementar
la
eﬁciencia

en
todos
los

procesos
a
parFr
de
la
reducción
del
despilfarro.

-‐FRACASO:

La
primera
Startup
del
autor
del
método
(Eric
Ries)
fue
un

fracaso,
básicamente
porque
no
consiguieron
entender
las
necesidades

de
sus
clientes.

Orígenes
del
Método
Lean
Startup

9

1-‐
Los
Emprendedores
están
en
todas
partes:
El
Espíritu

emprendedor
existe
desde
siempre.
LSU
es
aplicable
a
todas
las

empresas.

2-‐
Emprender
también
es
Management
(GesFón):LSU
es
un
nuevo

Fpo
de
gesFón
especíﬁco
para
esta
clase
de
empresas,
startups.

3-‐
Aprendizaje
Validado:
Demostrar
empíricamente
que
se
ha

descubierto
un
negocio
sostenible.

4-‐
Circuito
de
Feedback:
Crear-‐Medir-‐Aprender.
Crear
un
PMV
y
dar

vueltas
al
circuito
lo
mas
rápido
posible.

5-‐
Contabilidad
de
la
Innovación:
Nueva
Fpo
de
contabilidad
capaz

de
medir
el
progreso.

5
Principios
del
Lean
Startup
(LSU)

10

Hipótesis

2-‐Crecimiento
1-‐Valor

Punto
de
ParFda

11

Las
4
primeras
preguntas:

1-‐
¿Los
consumidores
reconocen
que
Fenen
el
problema
que

queremos
solucionar?

2-‐
Si
hubiera
una
solución,
¿La
comprarían?

3-‐
¿Nos
la
comprarían
a
nosotros?

4-‐
¿Podemos
crear
una
solución
para
este
problema?

Punto
de
ParFda

El
éxito
no
es
entregar
algo
es
aprender
como
solucionar
los

problema
del
cliente.

12

1-‐

IdenFﬁcar
las
hipótesis
que
hay
que
probar.

2-‐
Diseñar
el
primer
protoFpo.

3-‐
Diseñar
la
métrica
para
evaluar
la
generación
de
valor.

4-‐
Empezar
con
consumidores
potenciales,
personalmente.

Piensa
grande,
empieza
pequeño

13

Ideas

Crear

Producto

Medir

Datos

Aprender

Circuito
del
Feedback

14

Es
aquella
versión
del
producto
que
permite
dar
una
vuelta
entera
al

circuito
con
un
mínimo
esfuerzo
y
el
mínimo
Xempo
de
desarrollo.

No
esta
diseñado
para
responder
cuesFones
técnicas
y
de
diseño,
su

objeFvo
es
probar
las
hipótesis
fundamentales
del
negocio.

ObjeFvo
de
la
organización:

probar
asunciones/hipótesis
de
forma

sistemáFca,
acelerar
el
circuito.

1-‐
Construir
rápido:
Desarrollo
conFnuo,
Trabajar
en
pequeños
lotes,
PMV.

2-‐
Medir:
Split
TesFng,
Métricas
Accionables,
Accesibles
y
Auditables,

Análisis
de
Cohortes.
Indicadores
vanidosos.

3-‐
Aprender
rápido:
5
porqués
(fallo
humano)

Producto
Mínimo
Viable

15

1-‐
No
puedo
crear
un
PMV…si
se
puede

Caso
Dropbox,
Caso
“Pruebas
del
mago
de
Oz”

2-‐
No
puedo
renunciar
al
diseño
y
la
calidad…si
se
puede

Los
primeros
usuarios,
un
Fpo
especial
de
consumidor.

Primeros
problemas

16

TODO LO QUE NO SE PUEDE MEDIR
NO SE PUEDE GESTIONAR
Peter Drucker

17

1-‐
Fijar
indicadores
claros
en
el
punto
de
parFda.

2-‐
Desarrollo
de
hipótesis
sobre
QUE
es
lo
que
mejorará
los
indicadores.

3-‐
Idear
un
conjunto
de
experimentos
para
probar
estas
hipótesis.

OBJETIVO
MEDIR
PROBAR

Del
PMV
a
la
contabilidad
de
la
innovación

18

Indicadores
accionables:
Son
aquellos
indicadores
que
si
sirven
para
juzgar
si

nuestro
negocio
genera
valor
y
mide
nuestros
hitos
de
aprendizaje
validado.

Los
indicadores
deben
ser
TRIPLE
A:

1-‐
Accionables:
Deben
demostrar
una
clara
relación
causa-‐efecto.

2-‐
Accesible:
Los
indicadores
y
sus
informes
deben
ser
lo
mas
simples
para
que
todo

el
mundo
los
enFenda.
Los
datos
se
deben
converFr
en
personas.
P
ej.
“Un
60%
de

los
200
usuarios
que
se
registraron
en
el
mes
de
Junio
han
mostrado
el

comportamiento
que
nos
interesa”

3-‐
Auditable:
Debemos
ser
capaces
de
comprobar

los
datos
in
situ
con
los

consumidores
reales.

Indicadores
Vanidosos:
Son
los
indicadores
tradicionales
como
nº
de
usurarios

registrados,
nº
de
clientes
de
pago.
Lo
peligroso
es
proyectar
estos
indicadores.

Indicadores
Vanidosos
vs
Indicadores

Accionables

19

1-‐
Análisis
de
Cohortes:

En
vez
de
analizar
cifras
como
ingresos
totales
o
número
total
de
clientes
debemos

analizar
el
comportamiento
de
cada
grupo
de
consumidores
que
entra
en
contacto

con
el
producto
de
forma
independiente.
Cada
grupo
es
un
cohorte.

Un
cohorte
es
un
grupo
de
personas
que
comparten
una
caracterísFca
o
experiencia

común

dentro
de
un
periodo
de
Fempo
determinado.

Ejemplo
de
indicador

vanidoso:
Nº
de
clientes
y
compras
en
cualquier
fecha,

en
cambio
la
1º
Compra
en

Rebajas
sería
un
Cohorte.
El
análisis
correcto
sería
ver
como
se
comporta
este

cohorte
los
6
meses
siguientes
estableciendo
conclusiones
de
acuerdo
a
nuestras

hipótesis.

ObjeFvo:
Entender
el
cliente,
lo
que
quiere,
lo
que
le
proporciona
valor
y
poder

también
realizar
proyecciones
de
si
este
Fpo
de
clientes
aportaran
Ingresos
a

nuestro
negocio.
Es
un
Ingreso
Recurrente?

Algunas
herramientas/indicadores
accionables

20

Algunas
accionables

2-‐
Splin
Test:

Es
un
experimento
en
el
que
se
ofrecen
diferentes
versiones
de
un

producto
al
mismo
Fempo.

Observando
los
cambios
en
el
comportamiento
de
los
consumidores
entre

los
dos
grupos
podemos
llegar
a
conclusiones
sobre
el
impacto
de
las

diferentes
variaciones.

Muchas
veces
revela
cosas
sorprendentes,
especialmente
demuestra
que

algunas
caracterísFcas
preferidas
de
los
ingenieros
no
Fenen
impacto
en

los
clientes.

Se
consigue
ahorrar
Fempo
dado
que
elimina
trabajo
que
no
es
relevante

para
el
cliente.

21

3-‐
Kanban:

La
metodología
Kanban
proviene
del
Lean
Manufacturing
y
se
trata
de
un

sistema
de
producción
altamente
efecFvo
y
eﬁciente.
Kan
(visual)
+
ban

(tarjeta)

Lean
Startup
propone
uFlizar
el
Kanban
Board
como
herramienta
de

gesFón
de
proyectos
donde
el
equipo
con
un
solo
golpe
de
vista
se
sitúa

sobre
en
el
estado
de
los
proyectos.
Fácil
de
uFlizar,
actualizar
y
asumir
por

el
equipo.

Básicamete
se
trata
de
una
forma
de
organizar
el
estado
de
los
proyectos
o

experimentos
organizando
en
un
solo
documento
la
posición
y
recorrido

pendiente
hasta
la
validación
ﬁnal
que
siempre
deberá
ser
del
cliente.

Algunas
accionables

22

Ejemplo
de
KanBan
Board

Pivotar

23

¿Que

pensamos
que

funcionara?

¿Como
lo

vamos
a

probar?

¿Y
ahora

que

hacemos?

Hipótesis
PMV
Pivotar

Pivotar

24

1º
PMV

•  8
meses

1º
Pivote

• Ejemplo:

Pivote
de

acercamien
to

2º
PMV

•  4
meses

2º
Pivote

• Ejemplo:

Pivote
de

plataforma

3º
PMV

•  2
meses

Un
Pivote
es
un
Fpo
especial
de
cambio
diseñado
para
probar
una
nueva

hipótesis
fundamental
sobre
el
producto,
el
modelo
de
negocio
y
el
motor

de
crecimiento.
Es
una
nueva
hipótesis
estratégica
que
requiere
un
PMV

para
probarla.

ObjeFvo:
Aceleración
de
los
PMV
en
el
circuito
del
feedback.

Ejemplo:

¿Pivotar
o
Perseverar?

Tipos
de
Pivotes

25

-‐

Pivote
de
Acercamiento

-‐  Pivote
de
Alejamiento

-‐  Pivote
de
Segmento
de
consumidor

-‐  Pivote
de
necesidad
del
consumidor

-‐  Pivote
de
Plataforma

-‐  Pivote
de
arquitectura
del
negocio

-‐  Pivote
de
Captura
de
Valor

-‐  Pivote
de
Motor
de
Crecimiento

-‐  Pivote
de
Canal

-‐  Pivote
de
Tecnología

Crecimiento:
Principios
básicos

26

El
crecimiento

sostenible
se
caracteriza
por
una
simple
norma
“Los

nuevos
consumidores
provienen
de
acciones
de
los
consumidores

pasados”

Los
consumidores
pasados
llevan
al
crecimiento
sostenible
de
4
formas:

1-‐
El
boca
a
boca.

2-‐
Efecto
secundario
del
uso
del
producto:
El
uso
del
producto
afecta
a

potenciales
consumidores
(paypal).

3-‐
A
través
de
la
publicidad
ﬁnanciada
con
los
ingresos.

4-‐
A
través
de
la
compra
o
uso
repeFdo:
Diseño
de
producto
para
ser

adquirido
repeFdamente
.

Motores
de
Crecimiento

27

Están
diseñados
para
dar
a
las
startups
un
conjunto
pequeño
de

indicadores
en
los
que
centrar
sus
energías.

Los
3
motores
son:

1-‐
Motor
de
Crecimiento
pegajoso:

La
tasa
de
adquisición
de
nuevos
clientes
es
mayor
que
la
de
abandono.

2-‐
Motor
de
Crecimiento
Viral:

El
crecimiento
se
produce
automáFcamente
como
efecto
secundario
del

uso
del
producto
por
parte
de
los
consumidores.

3-‐
Motor
de
Crecimiento
Remunerado:

LTV
(Customer
LifeFme
Value)
es
superior
al
CAC
(
Customer
aquisiFon

Cost)
Saber
cuanto
cuesta
que
un
cliente
se
registre.

28

Tradicional* Lean*
Estrategia*
Plan%de%Negocio% Modelo%de%Negocio%
Implementación%planificada% Hipótesis%
Nuevos*Productos*
Product%Management% Customer%Development%
Marketing%Plan.%Método%Lineal% Salir%de%la%oficina%y%comprobar%hipótesis.%
Ingeniería*
Desarrollo%en%cascada% Desarrollo%ágil%
Construir%el%producto%con%todas%las%especiD% Construcción%%del%producto%
ficaciones%antes%de%su%construcción%% de%forma%iterativa%e%incremental%
Organización*
Departamentos%divididos%en%funciones%
Equipos%de%CustomerDevelopment%trabajando%
juntos%
Reclutar%la%experiencia%y%la%habilidad%para%
Buscar%el%aprendizaje,%la%agilidad%y%la%velocidad%
ejecutar%
Reporte*Financiero*
Contabilidad% Métricas%diferentes%que%midan%valor%para%el%cliente%
Facturación,%Balance,%Cashflow%y%P&G%%
Coste%de%adquisición%del%cliente,%
lifetimecustomervalue,%Embudos%de%conversión%
(funnels),%Viralidad%
Errores*
Excepciones% Esperados%
Ajustes%despidiendo%personal%
Arreglar%errores%mediante%interacciones%o%pivotes%
de%lo%que%sí%funciona%o%genera%valor%al%cliente%
Velocidad*
Medidas% Rapidez%
Trabajar%y%operar%con%datos%completos% Trabajar%con%suficientes%datos%buenos%
!
Managament
tradicional

vs

Lean
Startup

32

carlos@valuegroup.es

Oﬁcina:
971-‐
46
38
69

Móvil
Carlos
López:
699911186

www.valuegroup.es

33

Colaboradores
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Value
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en
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