Por Diego Grau | Director de GM’s

Existen guardados en los armarios de las empresas, carpetas grandes con varios capítulos que contienen esquemas, propuestas, diagramas, flujos… Alguna vez un gurú escribió y presentó su tratado de todo lo que era preciso hacer en la empresa. Y lo que se suponía que había que hacer no se hizo, y las carpetas quedaron en los armarios.

También existen los hacedores de cosas. A veces un ejecutivo se levanta con ganas de hacer algo, va y lo empieza, sin un análisis previo sobre si lo que se va a hacer va a salir bien. Esto tiene su riesgo de destino incierto:

Si no sabes dónde vas, acabarás en otra parte (L. Peter)

Como todo en la vida, es preciso el equilibrio. Un proceso de pensamiento y de planificación debe llevar a un “proceso de acción”. El proyecto debe ser concretado. Debe obtenerse un resultado.

Los objetivos no generan resultados. Las acciones generan resultados.

Para los ingenieros, un proyecto primero se concibe, luego se hacen los planos, se computa y presupuesta, se hacen cronogramas, y se construye. El proyecto se termina cuando el edificio, el puente, el aparato empieza a ser útil. Si los planos estaban bien, si los cómputos estaban bien, si el presupuesto se manejó bien, el proyecto será un éxito.

En los negocios, en la ingeniería, en las empresas, en la política, en las organizaciones siempre se hacen planes, y se hacen obras. Los planes que no terminan en un proyecto o una obra terminada pueden haber quedado en un ejercicio intelectual de dudosa utilidad.

Pero seguramente las buenas obras siempre han sido precedidas por un buen proyecto y un buen plan. Las empresas, y los negocios, no se planifican con planos como en Ingeniería. Son precisos los Planes Estratégicos de Negocios.

Pero sepamos que siempre:

Es más fácil saber cómo se hace una cosa que hacerla (Proverbio chino).

diego.grau@managersgroup.com

Por Diego Grau | Director de GM’s

Los tiempos cambian y las reglas de juego también. Ya han pasado las épocas de auge económico que permitían ser emprendedores y asumir riesgos sin hacer demasiados estudios de viabilidad o rentabilidad. Ya no existe más la empresa omnipotente, el producto perfecto, y el comprador fácilmente dispuesto. Los criterios comerciales tradicionales ya no son automáticamente aplicables.

Ahora estamos en épocas de “innovación”, en que muchas veces es preciso revisar los paradigmas y las costumbres de la empresa para adaptarse al mercado. La demanda manda. El mercado reclama cambios, y la competencia siempre parece presentar ofertas más competitivas. Hay que mirar alrededor para detectar las nuevas necesidades. Se deben ajustar costos y adaptar los proyectos.

Hay que anticiparse al futuro. Tener lo más claro posible las tendencias del consumidor. No podemos darnos el lujo de sentirnos cómodos con lo que sabemos hacer, conformarnos con los éxitos y las anécdotas del pasado. Renovarse es la única posibilidad de permanecer. Tratar de subsistir con lo mismo es condenarse al fracaso.

Anticiparse es el desafío. Es riesgoso, y por ello es preciso saber mirar el mercado, evaluar el rumbo de la demanda, poder dimensionar el proyecto y planificarlo comercial,  técnicamente y financieramente. Esto es tarea tanto de expertos (especialidad técnica), como de innovadores (capacidad adaptativa).

Para ganar en un mercado es preciso posicionarse antes que los demás. Ya lo decía Onassis, hace tiempo:

“El secreto de un negocio es que sepas algo que nadie más sabe”

Las herramientas comerciales de PLANEAMIENTO en la empresa empiezan definiendo las nuevas demandas, el mercado objetivo. Así se puede empezar a trabajar sobre la primera de las cuatro “P” del marketing. La definición del PRODUCTO. Luego se establecerán las posibilidades de PRECIO, los mecanismos de PROMOCION, y el PLACEMENT (Distribución, estar cerca del CLIENTE).

Ya planteamos una quinta “P”, que abarca a las otras cuatro, que es el PLANEAMIENTO Comercial. Hoy el poder lo tiene el CLIENTE. El cliente es el que demanda. HAY QUE responderle.

diego.grau@managersgroup.com

Por Diego Grau | Director de GM’s 

Son buenas las emociones en el ámbito laboral, y en cualquier ámbito en general. Siempre y cuando sean emociones productivas, que permitan mantener una actitud de optimismo y cumplir los objetivos que nos hemos planteado.

Las emociones no productivas, descontroladas, irracionales, pueden llevar a situaciones que empañen la visión, distorsionen el juicio y conduzcan al resentimiento.

La Inteligencia emocional nos dice que es función del hemisferio izquierdo racional del cerebro, el poder controlar las emociones. En las organizaciones los conflictos son parte del trabajo. Diferencias de opiniones, acusaciones, momentos de extrema tensión, pueden hacer que “uno se caliente”, pierda profesionalismo, y en definitiva, torne en inmanejable una situación. El conflicto no sólo no se resuelve, sino que las pequeñas chispas iniciales se transforman en incendios.

El manejo emocional tiene que ver (según Kenneth Law) con cuatro conceptos básicos, entre uno y los otros:

• Valoración y expresión de las emociones propias. (Saber expresarse con corrección).
• Valoración y reconocimiento de las emociones de los otros. (Ser perceptivo, empático y sensible).
• Regulación de las propias emociones. (No calentarse, controlar el estrés).
• Uso de las propias emociones para facilitar el desempeño. (Direccionar las emociones propias en forma constructiva y evitar actos o dichos de los que luego nos podamos arrepentir).

Si se produce una situación de extrema tensión en el trabajo, lo mejor es siempre tomarse un tiempo para enfriarse antes de tratar de resolver las cosas. Si se actúa en caliente, lo usual es que luego uno se arrepiente, no puede retirar lo hecho, y se hace historia difícil de olvidar.

Ser consciente de la importancia de “no calentarse” pasa por:

• Conocerse a sí mismo: Saber cómo queremos actuar, y moderar nuestro comportamiento.
• Aceptar las emociones propias. Reconocer las formas de reacción ante las circunstancias. Conocer qué emociones nos motivan y qué emociones nos pueden descontrolar.
• Mejorar el lenguaje y las expresiones. Y aprender a interpretar y respetar el lenguaje y expresiones de los demás.

En una situación entre dos personas, “una respuesta blanda quiebra la ira; una contestación dura excita el furor” (dijo Salomon).

diego.grau@managersgroup.com

Por Diego Grau | Director de GM’s

Dirigir una organización o un proyecto requiere uso de poder, de autoridad y de liderazgo. Puede ejercerse de muchas maneras. Esencialmente los extremos serían: duro o blando.

• Poder duro, que se basa en la amenaza y la recompensa,
• Poder blando, que se basa en la capacidad de atracción del que ejerce el poder.

En las organizaciones, el poder duro es el equivalente de las formas autoritarias y coercitivas de liderazgo y el poder blando es el equivalente del liderazgo basado en inspirar y convencer a los equipos. En la sociedad actual, el liderazgo basado en el enfoque del poder duro está siendo ampliamente superado por el enfoque del poder blando. (Joseph Nye)

Si bien el liderazgo implica poder, no todo poder se ejerce desde el liderazgo. Puede suceder que un abuso o mal empleo del poder duro arruine el poder blando. Según Nye, para ejercer un liderazgo eficaz es necesario combinar adecuadamente ambos tipos de poder (duro y blando), dando lugar al poder inteligente.

“La Autoridad es el equilibrio de la libertad y el poder”. (Levy)

Las circunstancias tienen que ver con el estilo de liderazgo. Cuando se deben tomar “decisiones duras”, alguien con autoridad debe indicar a los demás lo que debe hacerse. Se debe ordenar el cumplimiento de responsabilidades y ser explícito con respecto a las consecuencias. Pero el temor no es un buen aliado:

“Cuando se busca el modo de hacerse temer, se encuentra siempre primero el de hacerse odiar”. (Montesquieu).

Ser líder (blando o duro), requiere carácter. Es preciso tomar decisiones difíciles que afectan a procesos y a personas. John Blandoni recomienda a los líderes:

• Prepararse
• Decidir
• Avanzar
• Vivir con fortaleza
• Actuar con honestidad
• Presionar para conseguir lo mejor
• Dar buen ejemplo
• Implicarse

Dijo Gustavo le Bon: “Gobernar es pactar. Pactar no es ceder”.

diego.grau@managersgroup.com

Por Jose De Lorenzis | Fundación Asociarse para crecer

Introducción

Desde hace más de 10 años, quienes integran la Fundación Asociarse para Crecer vienen trabajando en el relevamiento,  difusión y consolidación de grupos asociativos en la Argentina, tomando experiencia de los diversos modelos desarrollados a nivel internacional y adaptándolos a las características particulares y productivas de nuestro mercado. En este sentido, hemos podido constatar que existen múltiples modelos conceptuales, diversas metodologías y diferentes orientaciones estratégicas de acuerdo al segmento o características particulares del mercado o región en la que se este trabajando. Diferentes culturas,  diferentes geografías, diferentes capacidades económicas y productivas hace de cada uno de los casos estudiados, un mundo diferente de opciones y desafíos. Pero sin dudas, independientemente de las pequeñas o grandes diferencias encontradas en cada uno de los modelos analizados, el factor común y base fundamental de todos es la Asociatividad.

El ejercicio de tomar experiencia de casos internacionales para poder adaptarlos e implementarlos a la realidad local, nos ha permitido analizar los mismos independientemente de su nombre o denominación con el cual se vienen desarrollando. Así hemos visto como, modelos con bases conceptuales similares, se abren camino de manera distinta de acuerdo al segmento de mercado, región o según los actores u organismos que lo desarrollen Continuar leyendo…

jdelorenzis@asociarseparacrecer.org.ar

 

Por Diego Grau | Director de GM’s

En el mundo, en las organizaciones y empresas, hoy predomina la innovación y el cambio. Y esto genera tensión y conflictos. Genera estrés. Esto se contrapone con el natural impulso humano de buscar orden, comodidad y calma.

El trabajo es un lugar de estrés. Implica esfuerzos, dedicación, responsabilidad y sacrificios. Pero permite estructurar la vida y brinda satisfacciones. Una cierta cantidad de presión en el trabajo será buena si colabora con un mejor desempeño y una adaptación para los desafíos y las acciones. Pero es preciso manejar  la presión y las exigencias.

Cuando se presenta un desafío, esto nos motiva, nos capacita, nos permite crecer. El desafío es un ingrediente importante del trabajo sano y productivo. Cuando hay cambios e innovación, hay desafíos y en consecuencia, se producen picos de tensión y estrés. Ronald Heifetz (Liderazgo sin Límites) nos plantea que ante un proceso de cambio “es preciso” aumentar la temperatura o la tensión. Es preciso desafiar, motivar, exigir. O sea que un poco de estrés estará bueno.

Al inicio de un proceso de cambio, es usual que se supere cierto nivel de tolerancia. Pero si no se maneja este aumento de tensión inicial, la situación se puede descontrolar por no poderse manejar el estrés. Entonces se debe bajar esta temperatura para mantener el estrés generado en niveles productivos.

Pero si la tensión baja demasiado, se cae en un umbral de evasión, que es una situación de poca productividad y abstención del esfuerzo. En las organizaciones es usual la tendencia a enfriar las cosas y reducir la tensión. Por eso deben manejarse los niveles de tensión, y cuidar de mantener regulados los riesgos de estrés dentro de un rango productivo.

Un rol fundamental del líder de una organización ante procesos de cambio o desafíos es la regulación del estrés. Lograr este estrés productivo que no supere ciertos límites de tolerancia, pero que no caiga debajo de un umbral de evasión improductivo. Para ello es fundamental básicamente:

• Crear un ambiente de confianza. Planificar, establecer pautas, compartir el proyecto y el desafío del proceso de cambio, mostrar los avances.
• Dar dirección, protección, orientación y  manejar los conflictos, usándolos para mantener la  tensión. Que no se oculten los conflictos, que se enfrenten.
• Que las personas sientan el peso de su responsabilidad.
• Concentrarse en los problemas difíciles, y tener tolerancia a la incertidumbre o posibles frustraciones.

Manejando un estrés productivo se permitirá:

• Desarrollar una mejor forma de manejar positivamente la tensión para mantener el rumbo hacia los resultados y metas que se desean lograr.
• Activar la conciencia de fortalecer una cultura de eficacia y lograr alcanzar objetivos.
• Aprender a generar un balance  para  mejorar  la productividad laboral sin descuidar  la calidad de vida.

diego.grau@managersgroup.com

Por Miguel Kelly | Julio 2013 

En esta octava y última entrega de la saga nos concentraremos en la entrega del proyecto a la operación. Corresponde a esa última parte del proyecto en la que el apuro por llegar al final hace que no seamos todo lo cuidadosos que deberíamos ser:

Fallas en la puesta en marcha y en la entrega del proyecto a la operación.

Se usa el término “Puesta en Marcha” por ser un término usual en los proyectos de inversión, aunque debe leerse como “Asegurarse que la operación, implementado el cambio, se comporte de acuerdo al objetivo del proyecto”.

Cuántas veces uno, en su apuro por llegar al final del proyecto, confunde que el objetivo no es entregar el proyecto a la operación sino asegurarse que la operación brinde los resultados previstos por el proyecto.

Esta causa puede desglosarse en una serie de causas de segundo orden, que listamos a continuación:

• Fallas en el Quality Assurance y las entregas parciales.

Usamos el término Quality Assurance (QA) por ser un término muy usado en los proyectos informáticos que, como su nombre lo indica, corresponde al aseguramiento que lo entregado se comporte de acuerdo a lo planeado.

En el mundo informático existen una serie de tests con marco predeterminado y, a partir de ese marco, se configura un protocolo que la entrega debe satisfacer. Algo similar ocurre con los proyectos de cambio, aunque en este caso el protocolo incluye el comportamiento de las personas involucradas, tanto en su función de operador como de manager y los resultados del test no corresponden a parámetros informáticos sino a parámetros del negocio.

El QA final asume que los QA correspondientes a las entregas parciales se llevaron a cabo a satisfacción. Si una entrega parcial incluía modificaciones que sólo podían ser identificadas cuando la totalidad del cambio hubiese sido implementado y no fue ensayado en su momento, al “saltar” en el QA final (si hubiese una falla) podría significar considerables retrabajos con el correspondiente retraso y la demanda de recursos adicionales.

También puede ser que el protocolo del QA final no testee aquellos aspectos que asume fueron testeados en los QA parciales. El error va a notarse en la operación.

Sin embargo, hay otros males que conspiran en esta entrega a Operación, como veremos enseguida.

• Apurar los tiempos y saltear etapas clave.

Esto ocurre cuando se enfrentan los requerimientos políticos y/o los requerimientos de mercado con los requerimientos del proyecto.

El proyecto puede haberse atrasado por infinitas causas, pero un gerente prometió a su director que el cambio estaría implementado para una cierta fecha y no lo alertó de los retrasos.

También puede haber ocurrido que el mercado adelantó los tiempos que habían sido previstos por el proyecto y se requiere que el cambio esté implementado en una fecha más cercana

Cualquiera de los dos escenarios significa acortar los tiempos restantes del proyecto, cuando no hay tiempo para replanificar.

Una forma típica es discutir: Qué no es esencial para la implementación? Identificarlo y posponerlo.

Ese posponer muchas veces se traduce en que lo que se pospuso nunca se implementa (cuando se llega a la fecha de entrega y esta se pasa con éxito, los ánimos se relajan y los compromisos de recursos se olvidan). Lo no implementado en algún momento, “salta”.

Hay más causas correspondientes a la entrega, como la siguiente.

• No capacitar adecuadamente y a tiempo a los futuros operadores y gerentes en el nuevo escenario.

Como se ha mencionado en episodios anteriores, la capacitación es una condición necesaria para el éxito del cambio.

Y se debe capacitar no solo en la nueva modalidad de operación sino también en la nueva modalidad de gestión (debemos recordar siempre que lo que se busca con el cambio es mejorar resultados). Los cursos deben ser necesariamente “hands on”, simulando el nuevo escenario y considerando no sólo la operación normal sino también los casos extremos que podrían darse.

De la misma manera, el “timing” de la capacitación es también importante. Esta no debe hacerse muy temprano ni muy sobre el momento de la implementación. Se debe dar un tiempo de maduración y de preguntas, por un lado y no sumarlo al momento de la transición donde la atención debe estar enfocada, justamente, en la transición.

Además, durante la capacitación es muy probable que surjan preguntas o situaciones que no necesariamente han sido consideradas en el diseño, pero que, de alguna manera, deben contemplarse.

Así pasamos a la última causa de segundo orden que vamos a tratar:

• Pasar apresuradamente el proyecto a la operación.

De la misma manera que aquellos afectados por el cambio pueden querer apresurar el mismo (como vimos más arriba), de la misma manera el líder de proyecto también puede verse tentado a la misma prisa.

Es como cuando uno sale a cabalgar y, de vuelta, el caballo apura el tranco por llegar a su corral. O cuando salimos de viaje y, cerca del destino, habiendo caído la noche, apuramos la velocidad cuando las más mínimas consideraciones de seguridad no diría que hay que disminuirla.

Las etapas tienen sus tiempos y hay que respetarlos. No se deben forzar los pasos.

Aquí finalizamos esta saga.

No significa que no haya más causas. Las debe haber, y muchas, pero por lo menos quisimos exponer algunas de ellas para colaborar a no caer en estos vicios y hacer fracasar los esfuerzos y las esperanzas contenidas en los proyectos de cambio.

miguel.kelly@managersgroup.com

Por Diego Grau | Director de GM’s                                                                          

Cuestionando paradigmas y generalizaciones agotadas: La crisis NO tiene necesariamente que ser oportunidad. El ideograma chino no dice eso. No hagamos lugar … al lugar común.

Crisis:

Puede aplicarse a la economía, las finanzas, lo social, la política, la salud…. En cualquiera de los casos se refiere a una modificación importante en el desarrollo de algún suceso. Especialmente con connotaciones complicadas o de escasez. Se refiere a situaciones difíciles o graves que ponen en peligro la continuidad de un proceso.

Implica la “necesidad” de cambios bruscos, encarar procesos de transición, con inestabilidad y a veces desintegración.

En una empresa lo positivo pasa a ser negativo. (Los clientes no compran, caen los resultados, los bancos no prestan, …).

Es preciso adaptarse, cambiar.

Oportunidad:

Constituye una circunstancia favorable que se da en un “momento adecuado” u oportuno para hacer algo.

Se hace referencia a lo conveniente de un contexto y a la confluencia de un espacio y un periodo temporal apropiado para obtener un provecho o cumplir un objetivo. Las oportunidades, por lo tanto, son los instantes o plazos que resultan propicios para realizar una acción.

El ideograma chino:

Seguramente existen distintas apreciaciones sobre este tema, Una de ellas es que la palabra Crisis en el idioma mandarin está formada por dos sílabas:  WEI-CHI.

WEI: Peligro

CHI: Significa MOMENTO, No significa OPORTUNIDAD

El ideograma que implica Oportunidad sería: CHI-HUI

CHI: Momento

HUI: Ocasión.

Reflexiones:

Cuando entramos en una crisis, nos consuelan diciendo que es una oportunidad. En realidad pasar por una  crisis es un garrón. Las crisis tienen connotaciones negativas, y pueden llevar a decisiones incorrectas porque se toman bajo presión.

Una crisis no necesariamente potencia la creatividad u originalidad. (Ojalá fuera así, como dice A. Einstein). Y muchas veces la crisis se produce por falta de visión de largo plazo.

La crisis tiende a provocar desesperación y ansiedad, por lo cual  no es siempre generadora de nuevos y buenos negocios. Las crisis pueden retraer el consumo, las oportunidades, la producción.

Una crisis importante puede sacar lo peor del ser humano, puede generar cambios de actitudes y comportamientos desesperados.

Inducir a que una crisis sea una oportunidad puede nacer de la buena intención de llevar consuelo a quien se sienta víctima de las circunstancias. Pero puede ser una trampa: Generar oportunidades depende de cada uno, y no son las crisis externas las que facilitan lograr nuestras mejores acciones, aunque seguramente se puede aprender de las crisis.

La estabilidad, en cambio, generalmente es un buen ámbito de siembra y cosecha de un futuro mejor, más que cualquier crisis. Lo bueno de todo esto es la capacidad que tenemos de enfrentar las cosas, plantearnos opciones, y buscar los mejores caminos, que nunca son únicos. Generar una buena planificación estratégica configura mejores oportunidades. (Ver nota de A. Formanchuk. UBA).

Tratar de prevenir para evitar la crisis es la mejor opción.

Si la crisis nos llega o fue inevitable, debe encararse con:

Otra perspectiva:

Al decir de A. Einstein, las crisis implican desafíos que traen progresos, creatividad, iniciativa, y fomenta los descubrimientos y las grandes estrategias. Pero las crisis deben ser superadas transformando los problemas en soluciones. Debe cuidarse que la búsqueda de la estabilidad no signifique caer en la crisis de la incompetencia o del conformismo.

La búsqueda del cambio es un trabajo duro. Dijo Einstein:

“Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora que es la tragedia de no querer luchar por superarla”.

diego.grau@managersgroup.com

Por Miguel Kelly | Junio 2013

En la séptima entrega de esta saga nos concentraremos en una causa eminentemente política y de carácter adaptativo:

Fallas en traer a los involucrados/afectados a bordo del cambio y minimizar las acciones saboteadoras del proyecto.

Para generar un cambio y generar seguidores éstos deberán percibir que lo que se gana con el cambio (o lo que se previene de perder) es superior a la molestia que significa el cambio, donde se saca a la gente de su zona de confort para enfrentar un nuevo desafío.

Parémonos un poco a repasar por qué la empresa busca generar un cambio: puede querer ganar (o dejar de perder) mercado/facturación con nuevos productos o modificando la forma en que se están comercializando/sirviendo los actuales productos o servicios. También puede querer ganar en productividad (eufemismo para reducción de costos), que significa (si hablamos de productividad laboral) menos horas hombre por unidad producida y comercializada, a través de cambios en procesos, capacidades, tecnología, gestión, locación, etc. Por último, también puede querer invertir a largo plazo en el capital humano y querer cambiar su modelo de gestión para la mejora del clima laboral.

No olvidemos también los cambios originados por modificaciones en  el marco regulatorio: impositivas y cambiarias, de comercio exterior, medioambientales, etc., aunque éstas ya casi se han vuelto parte de la operación cotidiana.

Cuál es el impulsor fundamental del cambio entonces: la permanencia y/o crecimiento en el mercado. Si los cambios no se producen (y a menos que se esté en una situación monopólica y/o de mercado protegido de un bien o servicio de primera necesidad) se va perdiendo mercado hasta eventualmente desaparecer. Tan solo se eche una mirada a los grandes gigantes que desaparecieron, se vendieron  o se tuvieron que reinventar, amenazados por su competencia, local o extranjera: Banco de Boston, Bagley, Gurmendi y otras tantas que el lector recordara.

De lo anterior se infiere que son pocos los cambios donde todos ganan. Algunos pueden perder una situación de confort particular o una posición de poder, real o percibida. Y aún cuando fuese de corto plazo, no van a sentirse atraídos por la propuesta de cambio. De acuerdo a la personalidad de los individuos y/o a su percepción de lo que se pierde, pueden llegar a querer sabotear la iniciativa.

El cambio es una decisión de empresa, pero también se debe vender internamente y/o generar mecanismos para que la gente se sienta atraída a participar en el mismo.

Ante el escenario del potencial sabotaje del proyecto de cambio, identificamos dos fallas comunes:

• Fallas en motivar a los involucrados para que abracen el nuevo escenario.

Más allá de las políticas de la empresa en lo referido a reconocimientos para los equipos de cambio (que podría actuar más como incentivo que como motivador), el cambio debe ser comprado por los actores críticos dentro de la empresa, léase las gerencias medias y altas de los sectores afectados por el cambio.

La venta del cambio debe comenzar al más alto nivel que el cambio involucre. Si este nivel no está convencido (y en lo posible, se embandere con el cambio) es muy probable que el proyecto haya muerto antes de comenzar. Ellos, más que el equipo de cambio, serán los catalizadores para que sus reportes directos e indirectos se sumen al mismo.

El cambio deberá ser vendido por la parte positiva: la penetración o ganancia de mercados, el posicionamiento competitivo (la reducción de costos hace al posicionamiento competitivo), la inversión a largo plazo, etc. y hacerlos sentir a todos partícipes del logro.

Existen detalles propios de la naturaleza del cambio que podrán hacer más dificultosa esta posición y esta argumentación, pero el mensaje siempre debe ir por el enfoque positivo.

Sin embargo, como un boxeador que no sólo debe ocuparse de una estrategia de ataque sino también de una estrategia de defensa, se debe prestar atención a una segunda falla muy común:

• Fallas en neutralizar a los posibles saboteadores del cambio.

Esta falla me hace acordar a cuando recién comenzaba a aprender a jugar ajedrez, donde me engolosinaba con mi estrategia de ataque y me derrotaban en forma aplastante por no cuidar mi defensa.

La posición del caballo es fundamental, no para el ataque, sino para la defensa, me dijeron, y no estás perdiendo un movimiento sino que ganas posicionamiento.

No aprendí mucho más, de hecho ya casi no juego, pero la lección me quedó en algún lado del cerebro y volvió a tomar vida en otros deportes y en la vida empresaria donde los intereses están permanentemente en juego.

El proyecto de cambio se aprueba a un alto nivel (a menos que esté circunscripto a un sector y se maneje enteramente dentro de ese sector, en cuyo caso es casi parte de la operación). Aprobarlo por imposición debería ser el último argumento. En ese caso, se deben imponer los galones y, con ello, va en juego la autoridad de quien lo impuso.

Si la aprobación es por consenso, a ese nivel debe generarse (no imponerse) la responsabilidad de todos los partícipes por el éxito del cambio.

Sería naive pensar que no va a haber resistencias. Por ello deben identificarse con anticipación los posibles focos de resistencia y seguirlos de cerca para neutralizarlos antes que puedan comenzar a operar a través de sus redes internas. Para neutralizarlos, no hay una receta, pero se puede aprender mucho de la política.

En la próxima y última entrega desarrollaremos la causa Fallas en la puesta en marcha y en la entrega del proyecto a la operación.

miguel.kelly@managersgroup.com