Consultoría Gerencial: Servicio de Asesoramiento

Su origen se remonta a la revolución industrial con la
aparición de la fabrica moderna y las transformaciones
institucionales y sociales conexas las raíces son
idénticas a las de la administración de empresas como
esfera separada de la actividad humana y campo de
aprendizaje. La consultoría en la empresa se hizo
posible cuando el proceso de generalización y
estructuración de la experiencia gerencial alcanzo una
etapa relativamente avanzada.
En ese momento fue preciso determinar y describir los
métodos y los principios aplicables a diversas
organizaciones y los empresarios fueron inducidos y
presionados para buscar una forma mejor de dirigir y
controlar su negocio.

Estas no se cumplieron hasta la segunda mitad
del siglo XIX cuando se origino el movimiento
de la organización científica del trabajo.
En ese momento fue preciso determinar y
describir los métodos y los principios
aplicables a diversas organizaciones y los
empresarios fueron inducidos y presionados
para buscar una forma mejor de dirigir y
controlar su negocio, las cuales no se
cumplieron hasta la segunda mitad del siglo
XIX cuando se origino el movimiento de la
organización científica del trabajo.

La edad de oro de la Consultoría fue en la
reconstrucción de la Posguerra donde la rápida
expansión de las empresas unida a la aceleración
de los cambio tecnológicos, la aparición de
nuevas economías en desarrollo y la
intensificación de la internacionalización de la
industria, el comercio y las finanzas mundiales
crearon oportunidades particularmente favorables
y demanda de servicio de consultoría de
empresas.

Existen dos enfoques básicos de la consultoría:
1. Visión funcional.
 “Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar
ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un
conjunto de tareas en el que el consultor no es efectivamente
responsable de la ejecución de la tarea misma, si no que ayuda a los que
lo son.”
Fritz Steele.
 “Se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar
una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución… la mayor
parte de los funcionarios de una organización son realmente consultores
aunque ellos no se designen así oficialmente.”
Peter Block.

2. Servicio profesional especial.
 “La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento
contratado por y proporcionado a organizaciones por personas
especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia,
de manera objetiva e independiente, a la organización cliente
para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos,
recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les
solicita, en la aplicación de soluciones.”
Larry Greiner y Robert Metzger.
Se pueden considerar los dos enfoques como
complementarios y no como opuestos.

 “La consultoría de empresas es un servicio de
asesoramiento profesional independiente que
ayuda a los gerentes y a las organizaciones a
alcanzar los objetivos y fines de la organización
mediante la solución de problemas gerenciales
y empresariales, el descubrimiento y la
evaluación de nuevas oportunidades, el
mejoramiento del aprendizaje y la puesta en
práctica de cambios.”
Milan Kubr.

Campo de los servicios prestados.
En la actualidad se puede pedir a los consultores de
empresas profesionales que ayuden a resolver cualquier
tipo de problema de gestión en cualquier tipo y tamaño
de organización. Si surgen nuevos problemas y se
descubren nuevas necesidades es seguro que algunos
consultores hagan de inmediato un esfuerzo especial
para convertirse en expertos en el nuevo campo.
Esto nos dice que aun no se ha establecido una
clasificación generalmente aceptada a gusto de los
usuarios.

Esferas y funciones de la gestión.
Tradicionalmente, los servicios de consultoría de
empresas se estructuraban de conformidad con
la estructura imperante de las funciones de
gestión. Se ofrecían servicios en organización y
dirección de producción, comercialización y
ventas, gestión del personal, organización de la
oficina, organización general y sectores
análogos la cual se ha mantenido hasta
el presente.

Una cuestión muy discutida es la de saber si los generalistas
y los especialistas tienen derecho a denominarse
consultores.
Algunos afirman que solo un generalista completo es un
autentico consultor de empresas, mientras que los
especialistas señalan que estos carecen de los
conocimientos especializados requeridos para el
desempeños de la profesión.
Lo ideal seria no oponerlos si no en combinar
sus capacidades.

 Grandes oficinas de consultoría multifuncionales.
Son empresas multinacionales que actúan con filiales en
diferentes países. Poseen conocimientos técnicos
especializados que las diferencian.
 Empresas de contabilidad que prestan servicios de
asesoramiento.
Estas se han transformado en oficinas de consultoría,
debido a que le permite disponer de conocimientos
especializados, imagen y contactos importantes.
 Oficinas de consultoría pequeñas y medianas.
Ofrecen sus servicios de consultoría general de empresas.
 Consultores independientes.
Estos pueden ser generalistas que se caracterizan por su
gran experiencia empresaria, o especialistas que
trabajan en un área técnica reducida.

En el proceso de consultoría intervienen dos
asociados el consultor y su cliente.
Hasta hoy hemos conocido la labor
de la consultoría, pero lo primordial
es aprovechar al máximo los recursos que se
tienen al alcance para lograr un mayor
impacto con el cliente.

La primera impresión que guarden los clientes
es importante y fundamental para que de ahí en
adelante cataloguen como profesional en el
ámbito de la consultoría, será así como se
constituirá un clic entre consultor-cliente.
Establecer con el cliente el trabajo que se
realizara, puntualizando cada una de las
situaciones que se deben resolver e indicando
que al haber concluido el trabajo se cerrará el
ciclo laboral.

La conciencia y el comportamiento profesionales surgen cuando a la posesión
de unos pocos conocimientos sucede la aplicación competente de un
cuerpo de conocimientos de aceptación general según normas de conducta
reconocidas.
Profesión.-
Una profesión es una actividad especializada del trabajo dentro de la
sociedad, realizada generalmente por un profesional, la profesión se refiere
a menudo específicamente a los campos que requieren estudios
universitarios de post-grado o licenciatura, donde se adquieren los
conocimientos especializados respectivos, tales como la consultoría.
Códigos de conducta.-
Los códigos de conducta profesional se utilizan como instrumentos básicos
para establecer la profesión y proteger su integridad e informar a los
clientes a cerca de las normas de comportamiento observadas por los
consultores , estos de consideran por los miembros como una asunción
voluntaria de la obligación de autodisciplina.

La certificación constituye un paso hacia un
reconocimiento amplio de la consultoría de empresas
como una autentica profesión. Hoy en día se busca
tener una garantía de que los consultores de
empresas que participan en las decisiones importantes
en los sectores privado y publico sean profesionales
probados.
“Ninguna autentica profesión se puede basar en la
calificación de empresas”
James Sanford Smith.
Promoviendo que la certificación debe aplicarse a los
individuos y no a las empresas.

Para promover y uniformar la certificación en todo el
mundo el consejo internacional de los institutos de
consultoría de empresas ha establecido un modelo
internacional como conjunto de requisitos mínimos para
pasar los procedimientos de certificación nacionales.
El modelo tiene por objeto alcanzar una reciprocidad
internacional entre los institutos miembros, gracias a la
cual la certificación otorgada por un instituto miembro
sea reconocida por otros institutos que participan en el
sistema.
Sin embargo el avance ha sido lento y con situaciones
polémicas.

LOS
CLIENTES
NO LO
PUEDEN:
TOCAR
VER
OLER
ENSAYAR
GUSTAR
Ó
ES UN INTANGIBLE
ANTES DE
DECIDIRSE A
COM
PRARLO

¿Qué es la Consultoría Empresarial?
Es la forma de poner al descubierto los
problemas de gestión, analizarlos, recomendar
soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se
solicita en la aplicación de soluciones.

Es un experto capaz de
hallar nuevas posibilidades
para aumentar la
productividad de las
organizaciones.
¿Qué es un consultor?

De estas afirmaciones, la que
representa el mayor reto para el
consultor es lograr que las personas
venzan la resistencia al cambio.

CAPACIDAD
INTELECTUAL
CAPACIDAD PARA
ENTENDER A OTRAS
PERSONAS Y
TRABAJAR CON
ELLAS
CAPACIDAD PARA
ENTENDER A OTRAS
PERSONAS Y
TRABAJAR CON
ELLAS
CAPACIDAD PARA
COMUNICAR Y
PERSUADIR
CAPACIDAD PARA
COMUNICAR Y
PERSUADIR
MADUREZ INTELECTUAL
Y EMOTIVA
MADUREZ INTELECTUAL
Y EMOTIVA
ENERGÍA PERSONAL
E INICIATIVA
ENERGÍA PERSONAL
E INICIATIVA
ÉTICA E INTEGRIDAD
SALUD FÍSICA Y
MENTAL

Se hace mediante un contrato donde se
ponen las responsabilidades de ambos.

Que pueda
establecer
relación con
el consultor
Que el
consultor tenga
comprensión
del problema
Competencia
técnica
Capacidad
para prestar el
servicio
Certificación de
la competencia
y/o calidad del
consultor.

Capacidad
para movilizar
otros recursos
Que los costos del
servicio estén a su
alcance.
Imagen
profesional del
consultor.
Integridad
profesional.

“Señor concédeme valor para
cambiar lo que pueda cambiar,
paciencia para aceptar lo que no
pueda cambiar y sabiduría para
saber interpretar la diferencia”

El futuro de la consultoría está relacionado con el futuro de las
empresas y con tres fuerzas imperativas primordiales:

1. Alcanzar los fines y objetivos de la organización.
2. Resolver los problemas gerenciales y
empresariales.
3. Descubrir y evaluar nuevas oportunidades.
4. Mejorar el aprendizaje.
5. Poner en practica los cambios.

Este método parte de las siguientes premisas entre las cuales están:
 El consultor (aunque lo sea) no es un experto: es un colaborador
imparcial de la entidad Cliente.
 Los verdaderos expertos son los trabajadores de la organización
cliente.
 La verdadera experiencia sobre sus situaciones concretas radican
en los trabajadores de la organización cliente.
 Los trabajadores y directivos de la organización cliente son
capaces de identificar los problemas que tienen.
 Los trabajadores y directivos de la organización cliente son
capaces de definir las soluciones a esos problemas.
 Los trabajadores y directivos

Esta practica surgida en la década de los 50’s busca el cambio mediante
procesos de tipo participativo. En la promoción de este tipo de cambios
es fundamental lograr el trabajo colectivo, único, entre el personal de la
organización cliente y de los consultores, para lo que han debido tener
presente los principios y las técnicas modernas de dirección
En un proceso de intercambio o interacción entre un agente interno y otro
externo, que se funden en una unidad de trabajo con el criterio de dotar
o elevar la capacidad de autodesarrollo de una organización, y por
tanto, de las habilidades de los colectivos que la forman para identificar,
jerarquizar y afrontar con mejores posibilidades de éxito la solución de
los problemas.

Proceso de consultoría:
 Preparativos.
 Diagnostico preliminar.
 Planificación de la acción.
 Aplicación.
 Terminación.

Existen dos maneras:
 Cuando el consultor establece el contacto,
dirigirse a los clientes potenciales, cuando conoce
información de la empresa y su problemática y
ofrece una solución, organizaciones que anuncian
su intención de un proyecto de consultoría.

 Cuando el cliente establece el contacto, lo cual es en
la mayoría de los casos, lo cual significa que esta al
tanto de la problemática en la empresa y surge la
necesidad de contar con un asesoramiento
independiente. Algunas razones por las cuales el
cliente acude a un profesional en especifico pueden
ser:
 Fama del consultor.
 Recomendación de un cliente satisfecho.
 Anuncio del consultor.
 Ya ha trabajado con el consultor y renueva la tarea.

Preparación de reuniones iniciales.
Estas exigen que el consultor se prepare a fondo y
conozca el medio ambiente y los problemas de la
organización sin entrar en demasiados detalles esto
requiere de un estudio y documentación previa por parte
del consultor, lo cual se conoce como Hechos
de orientación.
Generalmente se reúne información sobre:
Terminología utilizada, nombres y ubicaciones de los
proveedores, información sobre el tipo de mercado,
tipos y fuentes de la materia prima, procedimientos,
leyes y reglamentos, historia y evolución, situación
actual, entre otras según la empresa y su giro.

Primeras Reuniones.
Esta es una breve oportunidad para conquistar la
confianza del cliente y causar un buena
impresión, ya que en realidad no se ha
concertado ningún contrato.
El consultor no debe mostrarse insistente y
deberá rechazar el trabajo si las ideas firmes del
cliente pautan el como debe actuar el consultor,
ya que no será de ayuda al problema y no se
realizará una verdadera ejecución.

Acuerdo sobre como proceder.
En este punto se examinan y convienen las
condiciones de colaboración.

El consultor debe saber con exactitud que espera
el cliente de el, antes de comenzar a planificar y
proponer un trabajo concreto al cliente el
consultor debe efectuar su propio diagnostico
independiente del problema.
El diagnostico preliminar se limita a la reunión y
análisis rápidos de la información esencial para
entender el problema.
El objetivo del diagnostico es definir y planificar
una misión o proyecto de consultoría, y que el
consultor tenga la perspectiva correcta del
problema real y no la que percibe el cliente.

El diagnostico incluye la reunión y análisis de información y
también la utilización de diversos métodos de parte del
consultor entre los cuales podemos mencionar:
 Utilización de comparaciones, los cuales son puntos de
referencia que permitirán al consultor orientarse.
 Participación del cliente, esto mostrara lo que piensa el
cliente, las metas, objetivos, posibilidades, para captar la
situación global desde su punto de vista.
 Fuentes de información, observación de actividades y
entrevistas con empleados, registros, contactos de otras
organizaciones.
 Otros métodos.

Un aspecto fundamental es elegir la estrategia
para la asignación de tareas, es decir, indicar
los papeles respectivos que han de desempeñar
el consultor y el cliente, la modalidad de
consultoría elegida, actividades, forma y
secuencia temporal, recursos, aplicaciones,
resumen del problema, objetivos.
Lo cual se deriva en el plan de trabajo donde se
incluye la estrategia que se seguirá.

La propuesta se describe en un documento que se somete a la
decisión y aprobación del cliente, por lo cual se busca
impresionarlo por la calidad técnica y su presentación practica.
Incluye la estrategia:
 Resumen de la identificación del problema.
 Plan de trabajo.
 Objetivos que se pretenden alcanzar.
 Medidas que se adoptaran para llegar a los objetivos.
 Definición de funciones cliente-consultor.
 Fases, programación de las etapas del proyecto.
 Calendario.

Por lo general el consultor incluye dentro de la
propuesta las siguientes secciones:
 Sección Técnica, debe ser detallada y especifica
pero no debe profundizar demasiado.
 Sección relativa al personal, incluye nombres y
características de quienes realizaran la tarea.

 Sección de antecedentes del consultor, se
describe la experiencia y competencia en relación
con las necesidades del cliente.
 Sección de condiciones financieras, incluye costo
de los servicios, créditos, gastos, reembolsos,
cláusulas
del contrato.

Las tres formas principales de concertar un contrato son:
1. El acuerdo verbal.
El cliente otorga un acuerdo verbal después de haber
examinado la propuesta escrita del consultor.
Generalmente se utiliza mas con clientes viejos que
nuevos.
2. Carta de acuerdo.
El cliente envía una carta de acuerdo en la que confirma la
aceptación de la propuesta, a veces contiene algunas
modificaciones o complementos que el consultor debe
aceptar también por escrito.

3.Contrato escrito.
Es el mas utilizado en la actualidad, el cual es
debidamente firmado por las partes las cuales se
obligan en virtud del mismo.
Una oficina de consultoría debe contar con un
modelo de contrato que se puede utilizar con
clientes que no cuenten con uno propio.

Su objetivo es examinar el problema que afronta y
los objetivos que trata de alcanzar el cliente de
manera detallada y a fondo, poniendo al
descubierto los factores y las fuerzas que
ocasionan el problema e influyen en el, y preparar
toda la información necesaria para decidir como
se orientara el trabajo para la solución del
problema.

Objetivos.
Debe establecerse el conjunto de objetivos que ha
de alcanzar el proyecto, y designar el objetivo
prioritario, el cual deberá satisfacer la mayoría o
la totalidad de los criterios examinados elegidos
por el consultor y el cliente, debemos preguntar
¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Qué estamos
tratando de hacer?

El diagnostico tiene la finalidad establecer:
 Las causas del problema.
Determinar fuerzas y factores que lo ocasionan, se deben
establecer hipótesis de las causas posibles.
 Otras relaciones importantes.
Se investiga la relación del problema principal con otros
problemas adyacentes y sus causas, el como afecta en la
solución. Si al resolver uno se descubrirán o surgirán
nuevas problemáticas.
 Las posibilidades del cliente para resolver el problema.
Precisar los recursos materiales, financieros y conocimientos
necesarios para la solución.
 Orientaciones de la acción futura.
Posibles soluciones y la contribución de estas a los objetivos
del cliente y a mejorar su empresa.

Problemas.
Existe un problema dentro de la organización del
cual debe ocuparse el consultor, debe describirlo
y analizarlo para poder concentrar su trabajo en
los objetivos.

El problema en la organización se identificara
mediante cinco dimensiones principales:
1. Sustancia o identidad, se refiere a describir los
diversos síntomas del problema y determinarse
la base comparación y de justificación.
2. Ubicación física y en la organización, la
extensión del problema dentro de la
organización y su unidad física.

3. Tenencia del problema, quienes se ven
afectados, quienes crean dificultades, quienes
quieren resolverlo.
4. Magnitud absoluta y relativa, La importancia
del problema en términos absolutos, relativos, y
los beneficios de resolverlo.
5. Perspectiva cronológica, medición del tiempo y
el problema, desde cuando existe, frecuencia,
evolución.

Los hechos son el material de construcción del trabajo de
consultoría, los cuales darán la visión clara de la
situación y llegar a una definición precisa del problema.
Por lo cual se debe establecer un plan para la recopilación
de datos, determinando exactamente los datos que se
requieren, con la estrecha colaboración del cliente.
Se debe definir que aspectos del problema no requieren
demasiado detalle en los datos, utilizando un proceso de
selectividad.
Así mismo se establece el alcance de los datos, lo que se
busca es la toma de medidas para el logro de objetivos
hacia un rumbo de mejora.
No se debe ignorar los costos por la recopilación de la
información, a veces esta es difícil de obtener.

El consultor debe estar consciente del contenido de los
datos, a veces pueden ser similares pero pueden tener
significados diferentes en las organizaciones.
Los grados de detalles de los hechos requeridos para el
diagnostico será superior a los del preliminar.
Es importante definir los periodos de tiempo de la
información recopilada para poder realizar comparaciones
significativas , ejemplo, si necesito evaluar la diferencia en
los porcentajes de ventas de un ejercicio, o de varios
ejercicios, o solo de mes a mes, según la información que
se desee saber definirá el periodo de tiempo.

Por ultimo las decisiones de organización y
tabulación de la información, en función del uso
final. Entre algunas agrupaciones podemos
mencionar:
 Con respecto a los acontecimientos.
 Con respecto al personal.
 Con respecto a los materiales.
 Con respecto a los insumos, productos, procesos
y procedimientos.

Las fuentes de los datos pueden ser internas o externas y se
presentan en tres formas:
 Registros.
Son hechos almacenados que se pueden leer, (archivos,
publicaciones, dibujos, fotografías). Se obtienen recuperándolos de
computadoras, programas, etc.
 Acontecimientos y condiciones.
Actos o actividades de las circunstancias que se pueden observar.
 Recuerdos.
Es la información almacenada en la mente de las personas que
trabajan en la organización, se puede obtener por medio de
entrevistas, cuestionarios, estudio de las actitudes y reacciones.

El análisis de los hechos se transforma
gradualmente en una síntesis por el hecho de
formar un todo a partir de partes.
Elaborar las propuestas de acción comienza en
algún momento durante el análisis de los
hechos.
Antes de someter los datos al análisis es preciso
corregirlos y seleccionarlos, verificando su
integridad y la claridad de los mismos.

Clasificación.
La clasificación de los datos comienza con el
establecimiento de criterios para la organización y
tabulación de los mismos.
Los principales que son empleados
por los consultores son:
 Tiempo.
Indica las tendencias, los ritmos de cambio y las
fluctuaciones.

 Lugar.
Ayuda a examinar los problemas de las diversas partes de
la organización y a idear soluciones relacionadas.
 Responsabilidad.
El consultor necesitara saber cuales son las personas
responsables por las partes de la organización.
 Estructura.
Se aplican varios criterios, los empleados, los materiales,
productos, la planta, el equipo, etc. Lo importante es
determinar los componentes que afectan a la magnitud de
toda la entidad.
 Factores determinantes.
Análisis funcional y causal.

Los datos que se han organizado y clasificado se analizan
para obtener relaciones, proporciones y tendencias que
nos indiquen alguna pauta a seguir, para esto existen
diversas técnicas de análisis como las siguientes:
 Empleo de razones.
Las razones de los datos totales globales pueden
descomponerse en razones analíticas.
 Análisis Causal.
Este tiene por objetivo descubrir las relaciones causales
entre las condiciones y los acontecimientos.
 Análisis del campo de fuerzas.
Este fue hecho por Kurt Lewin el cual considera la
situación presente de una organización como un
equilibrio mantenido por dos sumas de fuerzas que
actúan en dirección opuesta fuerzas impulsoras y las
fuerzas restrictivas que se oponen al cambio.

 Comparación.
La comparación es un instrumento analítico
esencial que nos da referencias para formular
sugerencias concretas.
 Análisis del futuro.
Todo el trabajo de consultoría esta orientado
hacia el futuro, por lo tanto se deben evaluar los
datos pasados y presentes que marquen una
pauta en cuanto a las acciones futuras.

Esto se refiere a no solo cualquier información si no
a la información reunida, analizada y elegida por
el consultor.
El objetivo es mostrar al cliente información de
interés y novedosos para el cliente de las cuales
el podrá sacar sus conclusiones, el consultor
debe evitar emitir juicios de valor.

La información que se proporciona al cliente debe:
 Aportar algo nuevo e importante a cerca de su
organización.
 Le da el conocimiento del enfoque adoptado por el
consultor y los progresos logrados en la
investigación.
 Ayuda al consultor a seguir por buen
camino o reorientar la investigación.
 Aumenta la participación activa del cliente.

Esta incluye la elaboración de soluciones al
problema diagnosticado, la elección entre las
soluciones posibles, la presentación de las
propuestas al cliente y la preparación para la
aplicación de la solución aceptada por el cliente.
En esta fase ya no se insiste en un trabajo
analítico, si no en la innovación y creatividad.

Esta fase se inicia con la búsqueda de ideas e
información sobre posibles soluciones
interesantes y factibles y someterlas a una
evaluación preliminar antes de comenzar en si
el trabajo de diseño y planificación.
Como principales factores que se deben tomar en
consideración es la índole del problema, sus
características técnicas, complejidad, grado de
novedad, de aquí podemos decidir si es preciso
elaborar una solución nueva, o una conocida o
sin adaptación.

El consultor se Valera de diferentes métodos para encontrar la
solución mas adecuada, entre estos podemos mencionar:
 Utilización de la experiencia.
El consultor recurre a su experiencia examinando métodos que ha
utilizado con éxito anteriormente, archivos y documentación,
colegas que han trabajado con algo similar, etc.
 Pensamiento creativo.
Consta de cinco etapas:
1. Preparación, obtención de los hechos conocidos y aplicación del
pensamiento analítico.
2. Esfuerzos, pensamiento que generara múltiples ideas,
concepciones y enfoques pero puede también crear frustración.
3. Incubación, consiste en dejar que el problema repose en el
subconsciente, debilita el bloqueo a las nuevas ideas y da la
posibilidad de captar ideas adicionales de lo que se ve y se
escucha en el intervalo.

4. Intuición, destello que da una respuesta y conduce a
posibles soluciones.
5. Evaluación, análisis de todas las ideas obtenidas con el
fin de hallar soluciones posibles.
Existen diversas técnicas del pensamiento creativo como
las reuniones para suscitar ideas, Sinectica, la cual es
parecida a las reuniones pero en este caso el cliente
explica el problema y los participantes dan sugerencias
que el selecciona para su análisis. La enumeración de
propiedades, relaciones forzadas, análisis morfológico,
entre otras.

Cualquiera que sea la técnica empleada se aplican las
siguientes directrices:
 Suspensión del juicio de valor.
Se suprime toda critica prematura de cualquier idea.
 Ideas totalmente libres.
Cuanto mas extravagantes las ideas, mejor los resultados.
 Cantidad.
Cuantas mas ideas, mejor.
 Fertilización cruzada.
Combinar y mejorar las ideas de los otros.

 Principio de la solución siguiente.
Este sugiere que se conciban otras soluciones para
tener en cuenta necesidades futuras, el principio
prescribe que el cambio que se va a instalar en un
momento dado debe basarse en la solución que
podría plantearse cuando se ocupe el problema la
próxima vez.

Después se debe continuar con la selección previa de las
ideas que se han de seguir examinando.
Se debe elaborar una lista de ideas seleccionadas para el
siguiente paso donde se evaluaran, las alternativas.
El proceso de evaluación de alternativas se efectúa en
varias etapas para eliminar ideas y reducir el numero de
opciones.
Cuando el numero de criterios de evaluación es limitado el
proceso será de menos dificultad que cuando se tienen
muchos.
Las decisiones mas difíciles serán al momento de
cuantificar y comparar con los costos beneficios
económicos y financieros para elegir la mejor opción.

La mayor parte de los consultores lleva a cabo
una combinación entre presentar un escrito y
una presentación oral con el respaldo de todas
las pruebas escritas y de cualquier material
auxiliar audiovisual que sea necesario para
apoyar su exposición.
El objetivo de la presentación es
obtener la aceptación de las
recomendaciones por parte del cliente.

La presentación se realiza preparándose los
argumentos a favor de las recomendaciones, el
consultor debe ser totalmente sincero con el
cliente en cuanto a:
 Los peligros en que se incurre.
 Las condiciones que se deben crear y
mantener.
 Las tareas que no se pueden completar.
 Las perspectivas.

El cliente debe elegir la solución que se aplicara, el
cliente no debe pensar que el consultor a hecho
su propia elección y que el debe seguirla para no
desbaratar el plan.
La decisión adoptada será la introducción a la
siguiente fase del proceso si el cliente prefiere
que el consultor la aplique, de otro modo puede
ser el punto final.

Esta es la culminación de los esfuerzos conjuntos
del cliente y el consultor, aplicar los cambios que
serán las mejoras reales, lo cual es el objetivo
prioritario ya mencionado con anterioridad.
Si no hay aplicación el proceso no puede
considerarse completado y solo quedara en
proyecto.

Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa
son las siguientes:
1. Preparar las condiciones para la
implementación.
2. Implementación de cada acción.

1. Preparar las condiciones para la
implementación.
Definir el papel del consultor en la aplicación, el
cliente debe decidir si el consultor participara
en la aplicación habiendo presentado
argumentos para ello.
Si se decide que habrá de participar se estipula
claramente su posición ante el cometido.
Se prepara un programa detallado de trabajo.

2. Implementación de cada acción.
Supervisión de la aplicación.
El consultor verifica que se hayan cumplido todas
las condiciones y los requisitos previos.
Al inicio del funcionamiento del nuevo sistema y
durante cierto tiempo después, el consultor esta
a disposición para contestar cualquier pregunta
y para ayudar al personal a abordar cualquier
problema que surja.

Capacitación y perfeccionamiento del personal del cliente.
Se debe prever cierta capacitación y perfeccionamiento
del personal en el programa de trabajo.
Se deben enseñar los nuevo métodos y técnicas que
serán necesarios para la ejecución de la solución
elegida.
A medida que se avanza en la ejecución se abordan
situaciones mas complejas de las cuales se debe
preparar al personal. Generalmente son cuestiones
técnicas.

Existen directrices tácticas para la introducción de
los nuevos métodos de trabajo.
1. Táctica el mejor método.
2. Practica separada.
3. Ensayos.
4. Paso de lo conocido a lo desconocido.
5. Respeto de la capacidad de absorción.
6. Suministro de pruebas e información.

Procedimientos de control.
Un sistema de control no se limita necesariamente
al mantenimiento en el sentido estricto de
conservar un plan en el mismo estado, ya que tal
vez el objetivo para el que había sido concebido a
dejado de existir y hay que modificar o mejorar.

La terminación se refiere a dos aspectos
importantes del proceso:
1. El trabajo para el que se llamo al consultor.

Esto significa el trabajo en el que ha participado.
 Ha quedado completado.
 Se interrumpirá.
 Se proseguirá pero sin la ayuda del consultor.
Al decidir poner fin a la tarea, el consultor y el
cliente deben manifestar con claridad cual de
esas tres formas de terminación se aplica en su
caso.

1. Relación consultor-cliente.
Lo ideal es que la relación que existió durante la
tarea de satisfacción a las dos partes, también
existe una dimensión financiera donde se
considera si el precio ha sido justo por el
servicio profesional suministrado. Las ultimas
impresiones y el desempeño hasta el final de
la tarea son muy importantes para futuros
trabajos.

Planificación de la retirada.
Esta debe ser examinada desde la presentación
del ciclo de consultoría al cliente, y definirse
en el contrato cuando y en que circunstancias
se dará fin. Es difícil definir el momento justo
debido a que no se sabe como avanzara la
aplicación, es por eso que se debe revisar el
plan en momentos críticos para deducirlo.
La retirada gradual es una opción que puede ser
bien vista por ambas partes.

Evaluación.
Esta es una parte esencial de la fase de
terminación, ya que es aquí cuando podemos
determinar si la tarea alcanzo sus objetivos o si
los resultados justifican los recursos utilizados.
Esta es también la parte mas delicada de la
relación consultor-cliente.

La evaluación se concentrara en dos aspectos fundamentales: los beneficios
para el cliente y en el proceso de consultoría.
1. Los beneficios para el cliente.
 Nuevas capacidades.
Son los nuevos conocimientos técnicos adquiridos por el cliente, capacidades,
solución de otros problemas, capacidad de gestión, comunicación, entre
otras.
 Nuevos sistemas.
Nuevos sistemas o mejoramiento de los mismos, pueden ser, financieros,
comerciales, de venta, etc.
 Nuevas relaciones.
El establecimiento de nuevas relaciones comerciales o de otra índole.
 Nuevas oportunidades.
Pueden ser nuevos mercados potenciales, materia prima barata, entre otras
según el giro de la organización y su problemática.
 Nuevo comportamiento.
Esto se refleja en el clima de la organización.
 Nuevo rendimiento.
Este es un objetivo primordial y debe utilizarse para evaluar los resultados.

2. Evaluación del proceso de consultoría.
Este se basa en la hipótesis de que la eficacia del
proyecto influye fuertemente en los resultados
de las tareas.
Se evaluara de la siguiente manera:
 El diseño del cometido (contrato).
Se examina el inicio de la relación, el como se
estableció, que procedimientos se utilizaron, la
claridad de estos.

 Cantidad y claridad de los insumos.
El equipo, la dimensión, la estructura, e insumos
necesarios, proporcionados.
 Estilo de consultoría utilizada.
Se examina en retrospectiva los acontecimientos
producidos durante el proceso.
 Gestión del consultor y el cliente.
Errores, modificaciones del plan original que en
asociación de ambas partes pueden corregirse.
Si hubo flexibilidad, acuerdos en este aspecto.
La evaluación se debe resumir en un breve
informe que pasa a formar parte del informe
final.

El informe final debe ser completo, debe
contener:
Un análisis global del trabajo realizado
Debe señalar los beneficios reales obtenidos con
la aplicación.
Sugerencias de lo que se debe y no debe hacer
en un futuro.
Se incluye la evaluación de los beneficios.
Se incluye la evaluación del proceso de
consultoría, esto es opcional.

Érase una vez una tortuga que durante muchos años había vivido satisfecha en los manglares
aledaños a una gran llanura. Pero ya no estaba contenta. El problema eran las competiciones
deportivas; la tortuga quedaba bien en los concursos de baile de contorsiones y en las pruebas de
escondite, pero no en las de velocidad. En todas ellas, desde las de cien metros lisos hasta las de
campo a través, la tortuga llegaba detrás de los demás competidores. Especialmente de la liebre.
Igual que todos los que no están seguros de qué hacer, la tortuga acudió a una firma de consultores.
Pronto se vio rodeada de MBAs de las mejores escuelas de negocios. Escuchaban atentamente las
preocupaciones de la tortuga; la midieron por arriba y por abajo, analizaron la forma en que se movía.
Luego tuvieron varias entrevistas, largas y profundas, con otras tortugas y con liebres.
Finalmente, presentaron a la tortuga sus diagnósticos y recomendaciones; lo hizo un socio senior con
la ayuda de equipos audiovisuales que llenaban una furgoneta. La razón de que la tortuga perdiera
en las competiciones radicaba en que las tortugas eran más lentas que las liebres. Sin ninguna duda
esto se probaba de forma concluyente, tanto en unas presentaciones con Power Point como en un
vídeo en el que se veía cómo continuamente las liebres dejaban atrás a las tortugas. La tortuga
estaba impresionada: “Ahora comprendo por qué estos jóvenes tienen sueldos tan altos: saben
escuchar al cliente e identificar las causas de sus preocupaciones”.
Pero lo mejor estaba por llegar. Los consultores añadieron que la tortuga no podía correr más que la
liebre porque sus patas eran cortas y su cuerpo voluminoso. Si se proyectan una al lado de la otra las
figuras de una tortuga y de una liebre, no hay duda; la liebre tiene las patas mucho más largas y,
además ,una complexión más ligera.
Después de esta explicación la tortuga no cabía en si misma de contenta y lo expresaba girando
sobre su propio caparazón. Estos profesionales no eran como algunos consultores que lo único que
hacen es aconsejarte con la información que uno mismo les ha dado. Un elegante diagrama lo
resumía perfectamente; un eje representaba la longitud de las patas; el otro, el peso del cuerpo. La
posición más favorable era la que combinaba patas largas y cuerpo ligero; la peor, patas cortas y
cuerpo pesado. En un recuadro aparecía una liebre; en otro una tortuga. Una flecha mostraba la
dirección en la que debería evolucionar la tortuga; o ,en el lenguaje de los consultores, cómo debería
hacer su re-ingeniería. “¡Qué relevancia!”, “¡qué profundidad de percepción!” , se regodeaba la
tortuga.

Finalmente, se apagaron las luces y los consultores presentaron sus recomendaciones. Enseñaron a la
tortuga la foto de un jaguar. La elegancia de sus patas gráciles y de su cuerpo ligero dejaron a la tortuga
sin respiración. Lo mismo que el vídeo que mostraba jaguares galopando en la sabana y dejando muy
atrás a las liebres. Lo que la tortuga tenía que hacer -explicaron los consultores- era convertirse en un
jaguar. La cortedad de las patas sólo era una manifestación superficial del problema de aquélla. El
verdadero obstáculo para que triunfara era que estaba confinada a los límites de su imaginación. En el
entorno actual, muchos seres vivos, añadieron los consultores, también tenían esta deficiencia; y eran
muchos también los que habían sido asesoradas por Boston, McBainey y Butterson para superarla.
Al despedirse, los consultores dejaron la factura (más bien gruesa) pero la primera reacción de la tortuga
fue que era un dinero bien gastado. Sin embargo, pasados unos días, algunas dudas empezaron a
penetrarle cruzando incluso su grueso caparazón. Finalmente, se armó de valor y telefoneó a Boston,
McBainey y Butterson: “¿Cómo puedo convertirme en jaguar”?, les preguntó.
Un poco avergonzado por hacer una pregunta tan ingenua, la tortuga sintió alivio cuando los consultores
le ofrecieron una respuesta inmediata; claro, recordó ella, los buenos consultores tienen respuestas para
todo. Boston, McBainey y Butterson le dijeron que muchos de sus clientes planteaban la misma cuestión;
tantos - añadieron- que hemos creado una división para la gestión del cambio con el fin de ayudarles.
Los consultores están entrenados para explicar a cada parte del cuerpo la importancia de convertirse en
jaguar. De hecho, este programa nuevo les permite trabajar con el cliente todo el tiempo que sea
necesario, hasta completar el proceso de cambio.
A la tortuga le atrajo la propuesta, pero antes de enviar la carta de aceptación a Boston, McBainey y
Butterson, decidió tener una charla con una vieja y sabia lechuza.Y lo que la vieja y sabia lechuza le dijo
fue: Las tortugas y las liebres han evolucionado para adaptarse a entornos muy diferentes. Las liebres
están más aclimatadas a los espacios abiertos en los que la velocidad les proporciona una ventaja
competitiva. Las tortugas viven muchos años en territorios hostiles porque sus caparazones las protegen
de los depredadores y de la climatología. Ésta es la razón por la que, aunque la llanura pueda aparecer
como más atractiva, lo es para las liebres pero no para las tortugas; esto explica también por qué no es
sensato que las liebres vivan en los manglares. Una criatura feliz es aquélla cuyas características se
adaptan al entorno en el que vive y eso es lo que ayuda a hacer realidad el proceso de la evolución
biológica gradual.
La tortuga pensó que este consejo era sabio y se volvió a sus manglares, decisión que, como pronto
pudo constatar, fue muy sensata: unas semanas más tarde una manada de leones invadió la llanura y
devoró todas las liebres. La tortuga siguió viviendo en los manglares, lenta pero felizmente, casi para
siempre.

http://www.herramientasparapymes.com/todo-
sobre-la-consultoria-empresarial
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/profeconsu
l.htm
http://www.fleitman.net/articulos/consulProf.pdf

Consultoría de empresas, guía para la profesión.
Tercera Edición, editorial Limusa.
Milán Kubr.
www.redconsultoras.com/cursos/consultoria1.htm
Consultoría sin fisuras
Ediciones Granica.
Peter Block.

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